Цитаты из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»

займет каждый этап?» Но такие вопросы нельзя задавать мимоходом, иначе вы вряд ли получите содержательный ответ.

Самое худшее в таком управлении с помощью «постоянного контакта» то, что оно порождает в менеджере ложное чувство, будто он держит руку на пульсе всего, что происходит в подотчетном ему подразделении. Однако, чтобы действительно быть в курсе всего, нужно делать нечто большее, чем задавать риторические вопросы. Для этого надо спрашивать подчиненных, например: «Что вы уже сделали? Как вы это сделали? Что предприняли? На каком конкретно этапе находитесь сейчас? Можно мне взглянуть на то, что уже сделано на данный момент? Что вы собираетесь делать дальше? Как вы собираетесь это делать? Какие шаги намерены предпринять? Сколько времени

Ну как вы? Как дела? Все ли у вас в порядке? Нет ли каких-либо проблем, о которых мне следует знать? Эти вопросы менеджеры задают подчиненным чаще всего, хотя ответы на них крайне слабо отображают реальное положение дел. По сути, это не что иное, как знаки внимания. С тем же успехом вы могли бы сказать, например: «Скажите мне, что у вас все порядке! Скажите, что у вас все отлично! Скажите, что все идет по плану! Скажите, что никаких проблем, о которых мне нужно знать, у вас нет!»

пять человек, без толку просидевших в течение часа в конференц-зале, — это пять часов продуктивного времени, потраченного впустую. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы каждая встреча имела смысл для каждого участника.

Совещания, собрания, встречи межфункциональных команд и специальных проектных групп, комитеты, комиссии и тому подобное — все это пожиратель времени № 1 современного менеджера.

Настоящая проблема заключается в том, как они распоряжаются своим рабочим временем. Практически все эти менеджеры неадекватно много занимаются «пожаротушением», зачастую решая проблемы, которые вообще не должны были возникнуть или которые можно и должно было выявить и устранить значительно меньшими усилиями на раннем этапе. Кроме того, почти все они расходуют удивительно много драгоценных часов на относительно неструктурированное и бессодержательное общение с подчиненными, активно перемежая его рутинными, не слишком нужными собраниями.

третья существенная трудность возврата к основам эффективного менеджмента: вам нельзя позволить втянуть себя в упомянутый выше порочный круг.

рассказать о предстоящих изменениях непосредственным подчиненным и только после этого приступать к делу.

Сначала менеджер должен подготовиться к ним сам как человек и профессионал, затем донести свою идею до коллег и начальства, потом

внедрить основополагающие принципы эффективного менеджмента — совсем не простая задача. Первое серьезное препятствие, с которым сталкивается менеджер, решивший вернуться к основам, заключается в самом осуществлении этого возвращения. Переход от неподдержания четко структурированного, содержательного, постоянного диалога с каждым подчиненным к системе общения, в которой такие беседы ведутся постоянно, требует весьма существенных перемен.