Цитаты из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»

Если вас прервали, значит, вам помешали. Скорее всего, ваш мозг в этот момент был чем-то занят. Теперь вам нужно переключить внимание. Вытащить себя из того, что вы только что делали. Постараться сосредоточиться на другом. Но вы к этому не готовы. На самом деле вам больше всего хочется вернуться к тому, чем вы занимались в момент, когда вас бесцеремонно прервали.

Тайм-менеджмент. Межличностные коммуникации. Организованность.

Вот увидите: поначалу вас ждет немало сюрпризов. Одних будут возмущать ваши расспросы. Кстати, это должно послужить для вас четким сигналом, что до сих пор ваш подход к управлению был слишком пассивным и незаинтересованным.

Пусть ваши сотрудники поначалу думают, что хотят. Человек отлично умеет мириться с сомнениями других людей, только не со своими собственными. Пусть первым шагом на пути к убеждению команды будет ваша вера в перемены и решимость упорно следовать выбранным курсом. Со временем недоверие уменьшится, и сомневающиеся поймут, что вы настроены серьезно, и, скорее всего, пойдут за вами.

На каждом этапе этого пути постоянно задавайте себе вопросы. Кого нужно более строго контролировать? Кто заслуживает больших полномочий и самостоятельности? Кому необходимо помочь сориентироваться в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде? Кому нужно помочь правильно использовать основы самоуправления? Кто нуждается в наставничестве в области эффектив­ности? У кого хороший рабочий настрой, а кому необходимо его изменить? Кто стремится работать лучше, а кто остановился на достигнутом? Кого стоит развивать, а кого — уволить? Кто работает лучше всех, а кто стал реальной проблемой для общей эффективности команды? Кто требует особых рабочих условий и вознаграждений? Кто их заслуживает?

не пожалейте времени на то, чтобы обдумать, в каких средствах нуждаются ваши сотрудники для выполнения их задач, и составьте собственный перечень, которым будете пользоваться во время регулярных диалогов с коллективом.

Вам тоже следует задать себе вопрос: а есть ли у вас набор сценариев, помогающий подчиненным добиться высокого уровня мастерства в том, что, скорее всего, в ближайшее время или никогда не изменится? Какие-то нормы, правила, процедуры? Наилучшие реакции на регулярно повторяющиеся сценарии? Имеют ли люди возможность вместе практиковаться в действиях в разных ситуациях? Отрабатывают ли наиболее эффективные шаблоны? Лучший способ подготовить сотрудников правильно реагировать на непредвиденные ситуации — обучить их передовым методикам и предоставить им шанс шаг за шагом практиковаться в реализации самых разных сценариев, совместно продуманных заранее

Именно от этих лидеров я узнал то, что назвал тремя столпами управления персоналом в условиях непрерывных изменений. Постоянно напоминайте людям о том, что никогда не меняется (константы). Регулярно привлекайте подчиненных к составлению пла­нов на случай непредвиденных ситуаций. Что, скорее всего, изменится? Что именно мы будем делать, если это произойдет? На практике учите людей, используя сценарии часто повторяющихся ситуаций. Что, если то или другое событие произойдет опять? Что именно мы будем делать в этом случае? При фактическом возникновении непредвиденных ситуаций адаптируйтесь и импровизируйте. А что еще остается?

Иногда менеджеры говорят мне: «Эта “суперзвезда” не такая, как остальные. Она настолько талантливая, опытная и мотивированная, что мне просто нечего ей предложить». Даже если это действительно так, это вовсе не значит, что такому человеку не нужен руководитель. Просто вы сомневаетесь, что справитесь с данной задачей. А между тем, чтобы стать великим тренером, вовсе необязательно быть олимпийским чемпионом. В первую очередь нужно быть настойчивым, требовательным, постоянно заинтересованным, обеспечивать регулярное и четкое взаимодействие с подчиненным в зоне его ответственности. По меньшей мере вам придется стать своего рода зеркалом, в которое «суперзвезда» может в любой момент посмотреться и которое будет для нее постоянным источником честной обратной связи. «Суперзвезда» хочет иметь наставника по эффективности, который точно знает, чем она занимается, обладает ресурсами и полномочиями, чтобы помочь ей работать еще быстрее и лучше, и внимательно следит за ее успехами.

Непременно составьте такой список. Настоятельно рекомендую начать прямо сейчас. Кто те ключевые фигуры, с которыми вы должны постоянно поддерживать диалог в настоящий момент? Ваш шеф? Коллеги и партнеры? Это может быть кто угодно, но все ваши подчиненные — обязательно. Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце. Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили? Теперь поставьте этой последней беседе отметку за струк­туру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3? В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее? Это и будет ваш «Список людей».