Цитаты из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»

Старайтесь по мере возможности получить два или даже три мнения.

управляя сотрудниками-экспертами, учитесь, учитесь и учитесь.

Задача менеджера в этом случае состоит в том, чтобы заслужить репутацию хорошего наставника по вопросам эффективности для эксперта, не будучи специалистом в его деле.

Опираясь на сроки и структуру, поделите проект на составляющие, чтобы сотрудник четко понимал, что именно нужно сделать.

Прежде чем человек приступит к работе над новым творческим проектом, убедитесь, что у него есть доступ ко всей новейшей и самой достоверной информации, что он владеет соответствующими передовыми методиками.

Всегда максимально четко определяйте, что входит в творческий диапазон подчиненного, а что нет.

Цель (требуемый или, по крайней мере, ожидаемый результат). Временные рамки (или предполагаемая структура). Параметры.

Как эти сотрудники, выполняя свои основные должностные обязанности на отлично, могли бы в промежутках проявлять инициативу и энтузиазм и тем самым повысить свою ценность для компании?

во время беседы с более старательным помощником официанта непременно признайте его заслуги, поблагодарите и, если это входит в ваши полномочия, вознаградите. А при встрече с его менее добросовестным коллегой в очередной раз повторите: «Каждые пятнадцать минут вы должны, проходя мимо салатного бара, наводить там порядок. Вы это делаете? Точно? Давайте-ка запишем это требование и составим контрольный список для следующей вашей смены».

Они пытаются представить ее в виде конкретных личностных качеств сотрудника: трудовой этики, мотивации, обязательности, энергичности и усердия. И я говорю таким менеджерам: не делайте этого. Зачем? Вы действительно вряд ли сможете научить человека быть небезразличным, да это и не входит в ваши должностные обязанности.