Цитаты из книги «The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon»

Компании пришлось обратиться за посторонней помощью и нанять консультанта через фирму Ernst and Young. Аудитор приехал, в течение нескольких недель внимательно, но безуспешно изучал весь этот бедлам и в итоге убыл восвояси.

Когда праздничный сезон 1999 г. подошел к концу, сотрудники и руководители Amazon смогли наконец сделать передышку. Продажи выросли на 95 % по сравнению с предыдущим годом, и компания привлекла 3 млн новых клиентов, в результате чего общее количество учетных записей клиентской базы превысило 20 млн. Джефф Безос был назван журналом Time человеком года – став одним из самых молодых номинантов на данное звание в истории – и произведен в «короли киберкоммерции» {9}. Это следовало расценивать как невероятно высокое признание компании Amazon и ее миссии.

Естественно, они были обеспокоены, как бы гусыня, высиживающая золотое яйцо, не раздавила бы его.

«Он решил посвятить следующее бесчисленное количество лет своей жизни развитию компании, отказавшись от идеи постепенного ухода от дел ради других своих занятий», – пояснил Том Олберг.

В то время как другие доткомы объединялись или погибали, Amazon выживала за счет того, что можно было назвать сочетанием убежденности, импровизации и удачи. В начале 2000 г. Уоррен Дженсон, консервативно настроенный новый глава финансового департамента компании, который ранее работал в Delta, а до этого в NBC, входящей в структуру General Electric, решил, что компания нуждается в усилении своей денежной позиции на тот случай, если начинающие нервничать поставщики начнут настаивать на более быстрой оплате Amazon отгружае

В частности, он своими глазами видел, как один из рабочих, которого уволили за то, что тот явился на работу пьяным, обмочился, пока пытался протестовать против этого.

Хаос, старый враг Amazon, снова обнажил клыки.

«Большинство компаний имеют порядка 45 хороших идей, и легко в них ориентируются, – говорил Галли. – У Amazon же постоянно имелось 150 хороших идей, и Джефф был способен каждый день генерировать новые».

В конечном итоге груды товаров удалось сделать достаточно большими, чтобы удовлетворить Безоса, но этот эпизод стал хорошим уроком для менеджеров Amazon. Чтобы соответствовать требованиям клиентов и своего собственного босса в предпраздничный период, руководители компании должны были предложить им по-настоящему широкий выбор.

«Многие компании в процессе своего роста начинают снижать свои стандарты в отношении кадровых ресурсов ради удовлетворения возникающих потребностей, – говорил Долзелл. – Мы хотели быть уверены в том, что в Amazon этого не случится».