Цитаты из книг автора «Брэд Стоун»

В 2008 г. Синегал купил устройство для чтения электронных книг Kindle, которое оказалось неисправным. Затем, после того как ему быстро и бесплатно заменили сломанный аппарат на работающий, он написал Безосу хвалебное электронное письмо. Безос ответил: «Я хочу, чтобы вы считали меня своим личным агентом по обслуживанию покупателей Kindle».

Низкие цены Costco генерировали большой объем продаж, и компания, используя свое весомое положение на рынке, могла настаивать на предоставлении ей наилучших условий и, таким образом, повышать свою рентабельность. Подобные требования уступок не особо радовали поставщиков, но по здравом рассуждении они все же отвечали согласием. «Было огромное количество компаний, которые не хотели нам ничего продавать, – рассказывал Синегал. – Но через какое-то время, когда наш бизнес вырос и мы доказали, что являемся хорошим клиентом, всегда вовремя оплачиваем выставленные нам счета и выполняем все свои обещания, они начинали говорить себе: „Почему, черт возьми, я не делаю бизнес с этими парнями? Должно быть, я тупица. Они же отлично мне подходят“».

Клиенты знают, что в Costco они найдут действительно недорогие вещи»

Это вовсе не было рекламным ходом; компания зарабатывала бо́льшую часть своей валовой прибыли за счет ежегодных членских взносов.

Синегал объяснил Безосу бизнес-модель Costco: она была полностью построена на лояльности клиентов. В оптовом магазине Costco имелось около 4000 наименований товаров, включая редкие сезонные или модные модели, на которые покупатели устраивали настоящую охоту, поскольку они располагались по всему торговому залу. При том что выбор в отдельных категориях был довольно ограниченным, товары имелись в большом количестве и по очень низкой цене. Costco закупала их огромными партиями и затем продавала со стандартной, одинаковой для всех случаев наценкой в 14 %, даже когда покупатели вполне могли заплатить намного больше.

Как и Безос, Синегал отверг несколько предложений о приобретении его бизнеса, в том числе и то, которое поступило от Сэма Уолтона. Он любил повторять, что у него нет стратегии выхода, поскольку он строит свою компанию на долгосрочную перспективу.

Конечно, Безос не был заинтересован в продаже своей компании Wal-Mart, а Скотт, в свою очередь, не горел идеей переноса значительной части онлайновых операций своей компании на платформу Amazon. Разговор двух крупных ретейлеров не имел никакого продолжения, и их встреча осталась в истории лишь как повод для выстраивания предположений о том, во что она могла бы вылиться. Обе компании пошли дальше, каждая своим собственным путем, чтобы спустя годы сойтись в ожесточенной схватке.

Скотт также говорил о том, что Wal-Mart рассматривает рекламу и ценообразование как две полярные точки одного спектра. «Мы тратим на маркетинг всего лишь 40 базисных пунктов[29] своего бюджета. Можете убедиться, заглянув в наш отчет для акционеров, – сказал он. – В основном это газетная реклама, которая информирует людей о том, что именно они способны купить в наших магазинах. Сэкономленные доллары мы направляем на снижение цен. Наша маркетинговая стратегия заключается в постоянном поддержании низких цен».

С учетом жестокого соперничества компаний это могло показаться невероятным, но в то время Amazon пыталась предложить Wal-Mart воспользоваться своей торговой платформой.

Это не лихорадочные мечты. Это почти неизбежность. Легко предположить, что Джефф Безос будет и дальше заниматься тем, чем он занимался всегда: пытаться двигаться быстрее, принуждать своих сотрудников больше работать, делать более смелые ставки, внедрять любые полезные инновации, и все для воплощения своей главной идеи – сделать из Amazon не только «магазин всего», но и в конечном счете «корпорацию всего».