Цитаты из книги «Делегирование и управление»

Он призывал компании описывать все виды деятельности в цифрах, а затем переносить цифры на большие листы бумаги и развешивать на видных местах, чтобы с ними мог ознакомиться каждый сотрудник компании. Он обнаружил: чем больше сотрудники знают о том, что они делают и как это измеряется, тем активнее стремятся улучшить эти показатели. Регулярно сравнивайте результаты Вскоре после того, как я узнал об исследованиях Деминга, я оказался на работе в компании, занимавшейся недвижимостью. Там было 32 менеджера по продажам. Я предложил составить таблицу с результатами всех менеджеров, поместив самого эффективного на верхней строчке, а самого неэффективного — на нижней, и повесить эту таблицу в общей комнате. Мы так и сделали, и все сотрудники каждый день видели таблицу и свои показатели. Далее оказалось: независимо от того, в какой части таблицы находился конкретный менеджер — пусть даже на самой верхней или самой нижней строке, — он всегда старался соревноваться с тем коллегой, который по таблице ближе всего к нему. Никто не пытался перепрыгнуть с десятой или двадцатой позиции на первую. Усилия сосредоточивались на том, чтобы обойти человека, стоявшего в таблице на одну строку выше. А эти сотрудники, разумеется, изо всех сил старались не потерять свою позицию. Еженедельно обновляя данные, руководство создало непрекращающееся соревнование среди менеджеров по продажам за то, чтобы подняться хотя бы на одну строку вверх или по крайней мере не опуститься вниз из-за того, что кто-то обошел их за прошедшую неделю. В течение года наш офис стал самым результативным подразделением компании в городе, где действовала сеть еще из 22 других офисов. Сотрудникам просто представили очевидные цифры и позволили им сравнить свои

Установите стандарты качества Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные максимально эффективно выполняли свои обязанности, вам необходимо установить стандарты качества. Сотрудники должны предельно ясно понимать, за что им платят, какие задачи они должны выполнять и что именно считается качественной работой. Функция руководителя в том, чтобы задать каждому сотруднику стандарт качества, к которому он должен стремиться в рамках своей области ответственности. Эффективные руководители устанавливают стандарты качества для компании или подразделения в целом, а также для каждой рабочей задачи, которую они делегируют и выполнение которой контролируют. Существует важное различие между стандартами «обычной» работы и «отличной» работы. Обычный рабочий стандарт подразумевает выполнение сотрудником минимума, необходимого для того, чтобы он не был наказан или не потерял работу. А когда сотрудник справляется со своей работой на отлично, он может не переживать за место и рассчитывать на повышение заработной платы, а также на более быстрый карьерный рост. Установка стандартов качества — также один из факторов эффективного делегирования. Когда вы делегируете полномочия, то хотите быть уверены: сотрудник, которому вы поручаете работу, выполнит ее максимально качественно и эффективно. Управление на основе измерения Самые модные слова из области управления сегодня, похоже, относятся к области оценки и измерения результативности. Бизнесмены и лидеры оперируют терминами «критерии», «показатели», «стандарты», «параметры». Каждый из терминов лишь подтверждает тот факт, что любая деловая активность может быть измерена в той или иной степени. Если в основе вашей управленческой стратегии будет лежать принцип измерения и оценки, вы сможете постоянно и до бесконечности совершенствовать себя и свою компанию. Стремление выразить количественно любую деятельность, которая происходит в компании, — ключ к повышению продаж и рентабельности бизнеса в будущем, особенно в агрессивных условиях конкурентных рынков. Основное правило гласит: «Что измерено, то выполнено». Это одно из наиболее важных правил управленческой эффективности. Чтобы вы могли установить стандарты качества для деятельности компании, сначала определите количественные показатели в терминах времени или денег. К счастью, любая деловая активность может быть выражена в числах. Если какой-то из видов деятельности не подвергается периодическому измерению, сотрудники никогда не смогут определить, насколько качественно они выполняют работу. Оглашайте цифры Эдвардс Деминг[5], гуру в области управления и отец революции качества в послевоенной Японии, превращенной именно им в мощную экономическую державу, производящую едва ли не самые качественные товары в мире, разработал формулу качественного управления из 14 пунктов. Вот один из них: «Оглашайте результаты».

повышать свои шансы продвинуться по карьерной лестнице. Непонимание как демотиватор В ходе того же исследования было выявлено: сегодня номер один среди источников стресса и недовольства работой — «непонимание, чего от тебя ожидают». Чаще всего это следствие неэффективного делегирования полномочий со стороны руководства. Почему у сотрудников низкая производительность труда, почему они чувствуют себя потерянными, раздражаются и даже заболевают? Потому что они не понимают, чего от них ждут. Вот что можете сделать только вы как руководитель: максимально четко донести до подчиненных, чего и в каком порядке вы от них хотите.

Делегирование — важная составляющая «управленческого рычага». Оно позволяет повышать результативность. Когда вы объясняете другим, что надо делать, чтобы выполнять работу самостоятельно, фактически вы можете добиться удвоения совокупной производительности по сравнению с тем, когда все делаете сами. Действуйте так, чтобы увеличить производительность, а не снизить ее «Управленческий рычаг» может дать и обратный эффект. Представим, что обычный сотрудник, работая в среднем темпе, может производить десять единиц продукции в день. Как руководитель вы можете либо увеличить этот объем, либо снизить уровень производительности неверными действиями. Предположим, что сотрудник попусту растрачивает половину своего рабочего времени, как это происходит у большинства людей. Благодаря эффективному делегированию полномочий вы могли бы увеличить его производительность на 50%, так что он производил бы до 15 единиц продукции в день. В то же время при неэффективном или неясном делегировании вы можете снизить уровень производительности до пяти или восьми единиц продукции, поскольку ваш сотрудник не понимает, чего вы от него хотите. Он в замешательстве. Четко ставьте задачу Когда люди не уверены, чего конкретно вы от них ожидаете, они, скорее всего, не будут предпринимать вообще ничего, чтобы не совершить ошибку. Они попусту потеряют время, работая вхолостую, или потратят меньше времени на работу и больше — на общение с коллегами и на несущественные дела. Будучи руководителем, вы должны постоянно спрашивать себя: «Кто я в своей рабочей среде и для подчиненных: знак умножения или знак деления?» Другими словами, работают ли ваши сотрудники более эффективно или их производительность снижается в результате вашего вмешательства? Все ли ваши подчиненные четко понимают: 1) чего вы от них хотите; 2) когда нужен результат; 3) каков ожидаемый уровень качества. Понимание как мотиватор Однажды журнал Training Magazine, желая выявить самую эффективную методику мотивации сотрудников, провел общенациональный опрос среди специалистов по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая мотивация — «понимание, чего от тебя ожидают». Когда работников просили описать лучших руководителей, с которыми им приходилось сталкиваться, чаще всего звучала фраза: «Я всегда знал, чего от меня хочет начальник». Если подчиненные точно знают, чего, когда, какого качества и в рамках какого бюджета вы от них ожидаете, у них есть возможность работать максимально эффективно и добиться таких результатов, чтобы можно было гордиться собой

Управленческая модель «Фабрика» — один из ментальных инструментов, которым можно воспользоваться, чтобы повысить эффективность делегирования. Суть модели в том, что вы рассматриваете каждого человека и каждое подразделение компании по аналогии с фабрикой. У фабрики есть определенные производственные ресурсы (например, сырье, время, деньги, оборудование). На фабрике ведется производственная деятельность. Итог или результат — выпуск продукции. Эффективность производства фабрики оценивают исключительно на основе количества и качества произведенной продукции, а не текущей деятельности. Определите ожидаемые результаты Начните думать о своем подразделении, отделе, компании или области ответственности в терминах фабрики. Спросите себя: Каких результатов от нас ждут? Что мы должны производить? Зачем мы существуем? Для выполнения какой задачи нас наняли? Битва за более высокую производительность труда всегда разворачивалась и продолжает разворачиваться между процессом и результатом, бурной деятельностью и сухим остатком. Многие люди упорно трудятся дни напролет, но их результат оказывается более чем скромным, потому что они не сконцентрированы на производительности. Рассматривайте сотрудников по аналогии с фабрикой Рассматривая сотрудников, также проводите аналогию с фабрикой. Их личные производственные ресурсы — время, деньги, профессиональные навыки и способности. В течение рабочего дня они заняты конкретной производственной деятельностью и несут ответственность за достижение определенных результатов. За это им платят деньги. Существует важная часть процесса делегирования полномочий: вы должны определить, какой результат хотите получить, а затем стимулировать сотрудников постоянно концентрировать внимание на желаемом итоге. Одна из отличительных черт эффективных руководителей и успешных людей — ориентация на результат. Отличительная черта людей неэффективных — способность фокусироваться лишь на процессе. Развивайте «управленческий рычаг» Есть несколько вполне конкретных вещей, которые можно сделать, чтобы повысить личную эффективность или производительность отдела или другого подразделения. Это «управленческий рычаг», побуждающий выполнять гораздо больше, чем обычно делает сотрудник. Ваша задача в том, чтобы максимально эффективно использовать время и ресурсы для достижения оптимального

теперь этому стоит обучить кого-то другого. Вы не должны заниматься простыми и рутинными делами, которые может сделать кто-то другой. Применяйте «правило 70%». Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы.

в конце концов у вас окажется все больше работы и все меньше времени. Этот миф заставляет вас топтаться на месте, вынуждая постоянно выполнять текущие повседневные задачи вместо того, чтобы эффективно управлять. Неспособность сделать шаг от выполнения работы к управлению — основная причина, по которой люди не становятся руководителями. Ваш естественный порыв — вернуться в собственную зону комфорта и начать делать что-то вместо того, чтобы делегировать полномочия. Постоянно напоминайте себе: ваша работа — управлять, а не делать самостоятельно. Миф 4: Если вы что-то поручаете другим, люди думают, будто вы «не в теме» Очень часто руководители эгоистичны. Их самооценка привязана к работе. Они хотят, чтобы про них думали: они постоянно контролируют ситуацию и всегда знают, что происходит. Потому и отказываются от делегирования. На практике же все получается с точностью до наоборот. Вы не можете знать, что происходит везде в любой момент времени. И в этом нет необходимости. У вас всегда есть люди, которые это знают и могут быстро ввести вас в курс дела. Миф 5: Если вы специалист в каком-то деле, то должны заниматься им сами У многих уходят месяцы и годы на развитие навыков, благодаря которым они двигаются вперед, получают повышение по службе и становятся руководителями. Ловушка в том, что качественное выполнение данного конкретного вида работы создает зону комфорта, в которую вы постоянно стремитесь вернуться, чтобы заниматься привычным делом. В этом случае правило довольно простое. Вы должны передать другим все, в чем достигли мастерства и что можете легко выполнить, и двигаться дальше к чему-то новому. Работа над какой-то задачей побудила вас двигаться вперед.

Миф 2: Сотрудники недостаточно компетентны Зачастую руководители склонны недооценивать способности своих подчиненных. Но единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников — поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы. Ваши сотрудники удивят вас. Словно по волшебству у членов вашей команды обнаружатся такие таланты и компетенции, о которых вы и не подозреваете. Когда вы начнете полнее задействовать их способности, не только они будут получать бóльшую отдачу от своей работы, но и у вас как руководителя получится гораздо больше, что положительно скажется на вашей карьере. Миф 3: Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай сам Эта ошибка, доведенная до логического предела, гарантирует полный крах управленческой стратегии. Если вы искренне убеждены, что всё должны делать сами, и при этом хотите, чтобы все было готово в срок и на приемлемом уровне

Руководители часто воздерживаются от делегирования из-за нескольких мифов об управлении. Они могут соответствовать действительности или не иметь оснований, но в любом случае представляют собой психологические блоки конкретного руководителя. О некоторых из этих мифов, или блоков, вы, возможно, знаете, а о некоторых не подозреваете. Каждый раз, когда вы видите человека, не способного передать полномочия, причина, скорее всего, мифологическая. Миф 1: На делегирование нет времени Иногда люди бывают настолько завалены работой и обязанностями, что кажется, будто у них нет времени сесть и объяснить суть происходящего кому-то еще. Единственное, чего они хотят, — справиться с работой как можно быстрее. В некоторых случаях они могут передавать часть функций кому-то другому, но при этом не удосуживаются потратить время, чтобы ввести этого человека в курс дела, объяснив, что именно и зачем необходимо выполнить. Они, как правило, говорят что-то вроде: «Сделай это и это к такому-то времени». И считают подобное распоряжение делегированием. Они ошибаются. Это отказ от обязанностей. Возможно, вы слышали выражение: «Никогда не хватает времени, чтобы сделать все правильно, но всегда находится время, чтобы переделать». В компаниях или отделах, где управление не на высоте, всегда находится время на исправление ошибок, возникших в первую очередь из-за неправильного делегирования полномочий. На самом деле времени для эффективного делегирования достаточно всегда. Прямо сейчас перестаньте говорить, что у вас нет времени, чтобы четко сформулировать задачу. Помните: потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты.

Ваша задача как руководителя — стимулировать профессиональный рост подчиненных. На вас возложена ответственность заботиться о них, способствовать их развитию. Со временем повышается ценность только одного ресурса — человеческого. Техника и оборудование устаревают и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может расти в зависимости от того, как ими руководят и как используют их способности. Делегирование полномочий — великолепный инструмент, при помощи которого можно бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить их стремиться достичь большего, добиваясь весомых результатов и пользы для компании. Однако самое важное то, как делегирование позволяет вам реализовать собственный потенциал. Замечательное открытие: ваш потенциал как руководителя и лидера компании практически безграничен при условии, что вы способны раскрыть таланты и способности других людей, делегируя им задачи и ответственность и эффективно их контролируя.