Мне нравится изучать неудачи. Мы хотим понять, что привело бизнес к краху, а самое частое, что его губит, – самоуспокоенность. Для успеха необходима неугомонность, ощущение, что кто-то гонится за вами, но вы не собираетесь уступать. Эта неугомонность – чувство, что завтра будет интереснее, чем сегодня, – должна пронизывать всю организацию.
УОРРЕН БАФФЕТТ,общее собрание акционеров компании Coca-Cola, 2013 год
У Уоррена Баффетта потрясающий послужной список как инвестора и бизнесмена. Вместе с Чарли Мангером он превратил Berkshire Hathaway Inc. из текстильной компании в 1965 году в холдинг, полностью или частично владеющий самыми разными компаниями. Рыночная стоимость Berkshire достигла почти $900 млрд в марте 2024 года, и она стала восьмой в мире по стоимости. Для многих людей Berkshire – источник финансового успеха.
Баффетт начал свой инвестиционный путь, когда ему было всего 11 лет. С детства его увлекало множество интересных проектов, все они были предпринимательскими. Он торговал и был трейдером. На мой взгляд, именно этот опыт сформировал его. Он стал прочным фундаментом для превращения Баффетта в успешного инвестора и бизнесмена.
Из трейдера, инвестора и бизнесмена Баффетт эволюционировал в создателя империи. Успех, которого он добился, во многом поразителен, особенно когда понимаешь, какие ошибки были совершены на этом пути. А ошибок было много, и некоторые из них весьма значительны. Причем самые серьезные были связаны с упущенными возможностями, а не с совершенными действиями. Иначе говоря, он отказывался от вложений в то, что ему нравилось и было понятно. Этой теме я посвятил целый раздел.
Баффетт открыто признает свои ошибки и принимает их. Ошибки неизбежны в инвестициях. Более того, он признает, что продолжит совершать ошибки и в будущем. Вместе с тем он учится на своих ошибках и движется вперед. Это ключ к успеху. Ошибки не сдерживают его. Он осознает границы своих возможностей.
Что еще важно в контексте принятия ошибок – стиль руководства Баффетта. С его подачи менеджеры Berkshire оперативно сообщают о своих проблемах и ошибках и, таким образом, ускоряют их исправление. Эта практика помогает поддерживать репутацию Berkshire и является отличительной чертой их корпоративной культуры.
В 1989 году Баффетт обнародовал свои «ошибки первых 25 лет» в ежегодном письме акционерам Berkshire. На мой взгляд, это признание помогло ему почувствовать облегчение. Спустя 25 лет, в 2015 году, в очередном письме он отметил, что теперь перечень его ошибок занял бы еще больше страниц. Баффетт ожидает увеличения числа ошибок в будущем, причем готовиться надо к ошибкам упущения, а не действия.
Если посмотреть на инвестиционный путь Баффетта, то видно, как он эволюционировал и экспериментировал. Он не только добивался успеха, но и терпел неудачи. Начинал Баффетт как инвестор, скупающий недооцененные активы, а потом стал успешным бизнесменом. Ему нравилось то, чем он занимался, и это поддерживало его интерес. Фактически у него самый длинный список успешных инвестиций. Это отражает его способность постоянно учиться и развиваться!
Это сильно отличается от инвестиционного подхода его учителя, Бенджамина Грэма. Грэм отошел от активного инвестирования, когда ему было 62, в 1956 году. Он считал, что в мире инвестиций не осталось сложных задач, которые нужно решать. По своему складу он был ученым, искателем сложных задач и решателем проблем.
Как уже отмечалось, на своем долгом пути Баффетт совершил немало ошибок. Они были разными и случались на разных этапах: при приобретении бизнеса, инвестировании в акции и заключении сделок. Инвестору, имеющему дело с ликвидными ценными бумагами, исправить ошибку не так уж и сложно – достаточно продать акции либо сразу, либо максимально быстро, исходя из оценки.
В случае владения бизнесом исправление ошибки может быть долгим и трудным. Иногда можно оставить бизнес в покое, но перестать вкладывать в него. В большинстве случаев, однако, бизнес приходится либо ликвидировать, либо продавать.
Баффетт делал ошибки при оценке экономических характеристик компаний, например бизнеса авиаперевозок. Иногда он связывался с сырьевыми компаниями на пике экономического цикла, как в случае ConocoPhillips, занимавшейся разведкой и добычей нефти и газа. Это объясняется тем, что при бурном росте рынка, как это было в 2007 году, очень легко поддаться эйфории. Ряд ошибок связан с недостаточно быстрыми действиями в результате чрезмерной осторожности или промедления. Из-за этого Баффетт упустил несколько прекрасных возможностей, например Google.
Баффетт и Мангер создали действенный фильтр для принимаемых решений. Чаще всего они быстро говорили «нет». Но, несмотря на это, ошибок все равно было много. Ошибки возникали из-за собственных предубеждений и эмоций Баффетта, например чрезмерного оптимизма или пессимизма. В некоторых случаях он не проводил комплексный анализ бизнеса или не смог предвидеть экономических последствий. Здесь ошибки были результатом как упущений, так и неправильных действий.
Так или иначе, Баффетт и Мангер построили бизнес-империю с нуля. Они открыто и честно говорили о своих ошибках, постоянно учились и использовали накопленный опыт для совершенствования инвестиционного подхода.
На пути инвестора ошибки неизбежны. Важно уметь распознавать их и устранять, причем чем раньше, тем лучше. К сожалению, в мире инвестиций зеркало заднего вида всегда чище, чем лобовое стекло.
Моя основная цель – извлечь уроки из ошибок Баффетта, чтобы помочь вам стать успешным инвестором. Конечно, они могут быть полезными и трейдеру. Ошибки неизбежны на жизненном пути. Главное – своевременно распознавать их и безотлагательно исправлять… чего бы это ни стоило. Для этого требуются не только критическая самооценка и сильная интуиция, но и характер! Основатель Amazon Джеффри Безос говорит, что он не закрыт для критики и хочет учиться на своих неудачах – расти через трудности.
Ошибки помогают понять, чего делать не следует. Конечно, лучше учиться на чужих ошибках, чем на собственных. Эта книга – моя попытка проанализировать чужие ошибки и представить их в виде уроков. Я верю, что они помогут вам стать успешным инвестором и жить полноценной жизнью.
Надеюсь, книга будет вам полезной!
Человек, который действует, неизбежно совершает ошибки, однако избегает самой серьезной оплошности – бездействия.
БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН
Эмоции более спонтанны, чем мысли.
ШРИ РАМАКРИШНА ПАРАМАХАМСА
Berkshire и Hathaway, две старейшие текстильные компании США, объединились в 1955 году. Это объединение было единственным сохранившимся текстильным производством в Новой Англии, в него входило 15 фабрик с совокупным доходом более $120 млн. К 1962 году у Berkshire Hathaway Inc. осталось лишь семь фабрик, а сама компания стала убыточной. На фондовом рынке за акцию компании давали всего $7,50, в то время как оборотный капитал составлял $10,25 на акцию, а балансовая стоимость – $20,20.
Баффетт знал о компании еще со времен работы в Graham-Newman Corp., соучредителем которой был Бенджамин Грэм. В 1962 году Баффетт управлял средствами группы своих знакомых. Его фирма Buffett Partnership Ltd. (BPL) показывала более высокую доходность, чем индекс Dow Jones Industrial Average, а также многие ведущие инвестиционные компании того времени.
Исходя из рыночной цены Berkshire, Баффетт счел компанию подходящей для инвестиционной игры и начал приобретать ее акции по $7,50 в декабре 1962 года. Эта покупка проходила у него по категории «Частный собственник», куда обычно попадали недооцененные акции.
Главное, что привлекло Баффетта в Berkshire (в полном соответствии со стоимостным подходом Бенджамина Грэма), была ее низкая цена. Компания продавалась по цене значительно ниже оборотного капитала, хотя и показывала существенный чистый убыток в последние 10 лет. На рынке существовали ожидания, что Berkshire может выкупить акции в будущем. Баффетт рассчитывал, что сможет продать акции при обратном выкупе по более высокой цене и получить хорошую прибыль. Таким образом, инвестиционная цель была ясна: купить дешево и продать дороже при первой возможности.
В то время за управление Berkshire отвечал ее президент Сибери Стэнтон. В 1964 году, как и ожидалось, учредители компании планировали выкупить акции. Поскольку BPL держала большой пакет акций, Стэнтон поинтересовался у Баффетта, по какой цене тот мог бы их продать. По оценкам Баффетта, справедливая цена составляла $11,50 за акцию. Мистер Стэнтон согласился с этим.
Однако в письме с предложением от 6 мая 1964 года была указана цена выкупа $11,375 за акцию, то есть на одну восьмую доллара меньше. Баффетт почувствовал себя обманутым и пришел в ярость. Он поддался эмоциям и вместо продажи акций начал скупать их.
Одной из причин необычного поведения Баффетта могла быть смерть его отца Говарда Баффетта, который ушел из жизни за шесть дней до предложения о выкупе, 30 апреля 1964 года. Баффетт очень чтил его и был с ним близок. По всей видимости, он впал в депрессию и оказался не в состоянии принимать рациональные решения.
К апрелю 1965 года Баффетт и BPL стали основными акционерами Berkshire. Доля партнеров BPL превысила 38%, и на нее приходилось более 25% общего капитала товарищества. До этого момента Баффетт не показывал принадлежавшие ему акции и держал их на брокерских счетах.
В начале мая 1965 года во время заседания совета директоров BPL официально взяла контроль над Berkshire. Стэнтон вышел из состава совета директоров. Баффетт был назначен председателем и с тех пор руководит бизнесом Berkshire. Когда BPL получила контроль над компанией, у Berkshire оставалось всего две фабрики и 2300 сотрудников.
Баффетт понимал, что текстильный бизнес не может быть прибыльным, но чувствовал себя уверенно, владея фабриками. Он делал ставку на недавно назначенного президентом Кеннета Чейса и команду продавцов в Berkshire. Кроме того, как объяснил Баффетт в письме партнерам BPL, отсутствие профсоюзов на предприятиях могло дать значительное конкурентное преимущество.
Чейс отвечал за производственную деятельность Berkshire, а Баффетт – за распределение капитала. Он попросил Чейса вести операции с привлечением нового капитала и ежемесячно отправлять ему финансовые отчеты в Омаху. В течение следующих двух лет текстильное производство стало прибыльным. В 1967 году Баффетт объявил о выплате первого за всю историю Berkshire дивиденда в размере 10 центов на акцию.
Однако вскоре текстильный бизнес вновь столкнулся с трудностями. Оборотный капитал и трудоемкие процессы требовали все больше вложений, а высокие расходы на электроэнергию усложняли ситуацию. Конкуренция на мировом рынке текстиля еще больше обостряла положение. В течение следующих 20 лет текстильное производство либо почти не приносило прибыль, либо было убыточным. Это был классический сценарий «шаг вперед, два шага назад».
В 1969 году Баффетт распустил партнерство и стал полноправным председателем совета директоров Berkshire Hathaway Inc. Позже в отчете за 1983 год он признался: «Балансовая стоимость включает в себя текстильные активы, доходность которых в среднем не может даже приблизиться к приемлемому уровню. Если обратиться к нашей аналогии, то инвестиции в текстильные активы сродни вложениям в почти бесполезное образование».
Баффетт называет одну причину, по которой сохранял текстильное подразделение на протяжении 20 лет: люди, занятые в производстве. Попытки продать его другим компаниям не увенчались успехом. Наконец, спустя 20 лет после приобретения Berkshire Hathaway он решил закрыть текстильное подразделение в июле 1985 года.
О проекте
О подписке