Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Благодаря этому организация получает двойной выигрыш. Во-первых, руководители высшего звена имеют в результате больше свободного времени и успевают присутствовать «одновременно во многих местах», а во– вторых, сотрудники, получившие таким образом больше власти, могут воспользоваться шансом для развития своих управленческих навыков.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Эффективная реализация делегирования может быть затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Выделяют следующие причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Упорствуя в желании самостоятельно делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

Кроме того, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет хорошо выполнять и другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют задание. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах деятельности подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию, что проблема будет вовремя выявлена. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Подчиненные же, в свою очередь, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по следующим основным причинам:

1. Подчиненный считает для себя проще спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного становится больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Психологические проблемы самые трудные. И чтобы их разрешить, и руководители, и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и для устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Прежде всего руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия.

Возможно, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. Следовательно, понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо также соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, соглашающегося на нее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать попытки распределить полномочия.

Вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы – все это достаточно эффективные средства стимулирования. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Важно для высшего руководства и создание системы стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Деловая переписка

Термином «деловая переписка» принято обозначать любое письмо или другую форму корреспонденции, направляемые официальным лицом от его имени и в силу занимаемой им должности. Правила оформления деловой корреспонденции нацелены на оказание уважения адресату, реализуются с учетом соблюдения рангов между отправителем и адресатом и основываются на принципах равенства, взаимоуважения и корректности.

Любой документ деловой переписки должен соблюдать ряд установленных международной практикой правил и норм оформления, которыми являются: обращение, комплимент, подпись, дата, адрес.

– Обращение указывает на официальный и почетный титул адресата.

– Комплимент служит для выражения вежливости и обычно печатается в конце письма.

– Подпись, удостоверяющая официальный документ, также печатается в конце документа.

– Под датой понимают день, месяц, год и место написания письма. Эти данные должны сохранять полное написание; использование сокращений здесь неуместно.

– В понятие «адрес» входят фамилия, титул (если имеет место) и собственно адрес. Эти данные могут быть помещены как внизу, так и вверху первой страницы документа, в зависимости от его характера; они также должны быть воспроизведены на конверте.

Вся официальная корреспонденция может быть условно подразделена на два основных типа.

1. Официальная переписка используется в основном в дипломатической практике. Здесь речь идет о переписке между государственными организациями разных стран, иностранными представительствами и их должностными лицами.

2. Официальная переписка включает в себя такие виды деловой корреспонденции, как нота, меморандум и памятная записка.

3. Деловые (коммерческие) письма широко применяются для налаживания и поддержания деловых контактов между фирмами, организациями и т. п. Деловые письма имеют полуофициальный характер.

Термином «нота» называют все виды официальной переписки между дипломатическими представительствами и правительствами стран. Различают личную ноту, т. е. ноту, написанную от первого лица, и ноту вербальную, написанную от третьего лица.

Личная нота пишется для донесения проблем важного и принципиального значения или содержит информацию о каких-либо событиях или фактах. Она оформляется в виде письма, составленного от первого лица, от имени подписавшего ноту.

Вербальная нота используется для рассмотрения широкого круга вопросов политического, экономического, научно-политического и др. характера. Нотами также запрашиваются визы и доводится информация представительского плана. Вербальная нота менее официальна, чем личная, но более официальное послание, чем меморандум или памятная записка.

Памятная записка может выполнять различные функции. Она служит для подтверждения сделанного во время устного соглашения заявления, во избежание его неверного толкования, для привлечения внимания к определенному кругу вопросов, для письменного ответа на поставленные проблемы во время устных переговоров, для подтверждения договоренности, достигнутой во время устной беседы, и т. д.

Иногда сам партнер может попросить прислать ему памятную записку в ответ на предложение или для ответа на поставленный вопрос. Памятная записка может быть вручена и до переговоров. В этом случае она подготавливается заранее и служит для привлечения внимания к обсуждаемым вопросам или, если необходимо, для обеспечения четкого понимания поставленной проблемы.

Меморандум имеет целью изложение фактической, документальной или юридической стороны обсуждаемого вопроса. Этот вид официального документа составляется в форме письма и не содержит общепринятых форм вежливости. Он может либо прилагаться к нотам, либо выступать в качестве отдельного документа, подлежащего последующему рассмотрению и обсуждению.

...

3 4 5

Премиум

4.5

(4 оценки)