Часть 1
Большая шишка, или Размер имеет значение

…о том, как управленцев натягивают на должность и что из этого выходит

Это не просто, я согласен,

это серьезная тема – всё изменить резко,

когда ты – белка в колесе,

когда на пути стоят прочные стены.

Так трудно всё пересмотреть

и быть не таким как все.

Я не знаю, что там за горизонтом. Нет.

Более того, я не могу ничего обещать.

Знаю одно – там правда и она так красива,

место для тех, кто устал биться вполсилы.

Так что собирай чемоданы,

иллюзии облей бензином,

широко улыбаясь, смотри, как они горят.

Брось всё то, что мешало стать сильным,

в дальний путь налегке, здоровяк.

Как вы уже поняли, я тот человек, чья задача – повысить эффективность вашей работы и работы вашей команды. И вот как-то однажды у меня спросили:

– Как ты понимаешь, что в системе всё окей? Что ничего менять не надо?

Исходя из того, что всё подвижно, как внутри, так и снаружи, я придерживаюсь одного простого принципа – всегда есть что улучшить, изменить, подстроить под текущие реалии.

Но, в целом, «окей» в вашей системе – это когда:

• у вас высокий процент поставленных и выполненных задач, поэтому – стабильно высокий финансовый показатель.

• Укомплектовано штатное расписание, поэтому – стабильный коллектив, где каждый на своём месте, знает, что нужно делать, как именно и делает это вовлечённо.

• Поэтому я могу спать спокойно, зная, что свои задачи каждый выполнит качественно и в срок. И это – не моя иллюзия, а действительно так происходит.

Но что при этом говорят клиенты о вашей компании? Что говорят ваши партнёры?

Всегда есть, и мы будем говорить об этом в книге, всегда есть тёмная сторона Луны. И ваша задача – подсвечивать её, постоянно улучшать разные показатели. Это нормально.

Не нормально расслабляться, думая, что у вас «всё окей».

Поэтому, когда собственник бизнеса думает: «Вот теперь-то я пойду, отдохну подольше», – это начало конца.

Ржавый гвоздь в системе современного управления – вовлечённость. У меня есть несколько предпринимателей, которые ещё недавно были очень обеспеченными людьми, а сейчас они все в долгах. Потому что одна из их целей звучала так: я хочу полгода отдыхать за границей. Но для собственника, у которого операционный, а не просто инвестиционный бизнес, – это так себе цель. Вернее, цель нормальная, а последствия – так себе.

Поэтому первое, чем вы будете заниматься в этой книге, – развенчивать иллюзии. Как в песне – облей бензином и сожги. А дальше – действовать по простой схеме:

• Сначала чётко понимать, кто я и чего я хочу;

• Учиться управлять собой, чтобы потом – управлять обстоятельствами;

• А уже только потом – управлять другими.

Потому что если вы себя не вытащили из собственной управленческой ямы, то и другими вы будете управлять из этой ямы. Логично?

На одном тренинге я спросил управленцев, а это были госслужащие:

– Ребята, кто из вас пришел в должность по собственному желанию, стремлению? Кто прям хотел стать управленцем?

Результат – 0%. Никто. Никто из группы управленцем быть даже не мечтал. Все пришли по принуждению. Всех, так сказать, натянули на должность или должность на них. То есть кто-то решил, что по их способностям, по их типу мышления, по их компетенциям они «готовы». Или просто нужно было заткнуть «дырку»?

Но если ты никогда не управлял людьми, тебя этому не учили, можно ли быть готовым к этому? Я уверен, что нет. В моей голове родилась такая аналогия, что людей размером:

• S – стажер,

• M – мастер,

• L – профессионал,

– натягивают на должность, которая подразумевает размер XL – управленческий уровень. А иногда даже на уровень XXL, где он будет управлять управленцами, у которых в подчинении свои стажеры, мастера, профессионалы. Как меня в 2002 году «натянули» на начальника отдела продаж. Вернее, я натянулся сам так, что через два года аж треснуло по швам))

И по сути, это просто подстава. Это та самая управленческая яма, в которую я попал. Если вы сами НЕ ДОросли до управленческого «размера» XXL, вы неизменно будете тонуть в своем функционале и ваша эффективность будет скатываться всё ниже и ниже.

К тому же если собственник или руководитель отдела или топ-менеджер сам маленького размера, то он не сможет принять под себя кого-то большего. И он обречён работать с людьми ниже самого себя по уровню компетенций, силы духа и т. д. Или же его просто сожрут более крупные личности в его же компании или на рынке.

– Получается, что начать надо с себя?

Получается, что так.

– Что? Опять с себя? Может, пусть они сами… Ведь я им плачу.

– Да, – отвечаю. – С себя. Если не хочешь плакать.

Но сначала я расскажу вам про скрытые угрозы – на что в первую очередь стоит обратить внимание в развитии отдела, компании или с чего начинаются проблемы.

Глава 1. Скрытые угрозы.
Как проанализировать эффективность системы, или К чему мы стремимся?

…из которой становится ясно, всё ли в порядке у вас в компании, в отделе или надо срочно что-то менять

Посмотрите на три уровня, к которым можно отнести большинство коммерческих систем. К какой из них принадлежит ваша компания или та компания, в которой вы хотите трудиться?

Первый уровень – это, условно говоря, клановый или семейный бизнес. Небольшие компании, в которых многофункциональные сотрудники выполняют работу не по должностным инструкциям, а просто потому, что есть дело и это дело надо выполнить.

Клановыми я эти компании называю не потому, что они состоят из членов одной большой семьи, а потому что устроено там всё по-простому, по старинке, без высоких технологий. Там нет CRM-систем, систем управления проектами, контакт-центров и так далее. Там есть общее дело. И в этом состоит главный фактор риска таких маленьких предприятий.

Наёмные работники очень часто мыслят в категориях: «Это всё общее, я ни за что конкретно не отвечаю, это не входит в мои должностные инструкции, моя хата с краю, я ничего не знаю». Хотя, возможно, в начале пути думали по-другому: «Здорово, сделаю, конечно, не вопрос».

Поэтому основной затейник этого клана, создатель бизнеса, должен владеть педагогическими подходами, чтобы вовлекать и мотивировать людей относиться к его предприятию как к своему собственному. А этому, к сожалению, не учат в школах и в институте.

Второй уровень – это управление в одно лицо. Когда бизнес уже подрос, появилась иерархия в системе, стандартизированные схемы управления, есть моменты переключения на высокие технологии, наверняка уже заведена CRM-система. Но всё управление по-прежнему завязано на одном затейнике бизнеса: «Я всё это придумал, я всё это тащу на себе».

Опять же, никто не научил, как сделать так, чтобы на тебе висело меньше забот, но всё при этом замечательно работало. Для управленца – это очень тяжелый уровень! Потому что число сотрудников может достигать пары сотен, а начальник – один. И на нём одном лежат все управленческие функции. Как правило, очень сильно страдает контроль и развитие, так как один человек просто не справляется с тем, чтобы всё держать в фокусе своего внимания.

Такие управленцы часто говорят: «Мы как компания уже выросли, а система работы осталась прежней, поэтому часто даёт сбои».

При этом сотрудники жалуются: «А я не знал, что делать, у кого мне спросить-то, если Василий Иванович постоянно занят?» или «Я задолбался делать всё и сразу, ничего не успеваю, результаты так себе, я всё везу на себе, начальника не найдешь, он постоянно занят, а когда возвращается, выясняется, что я ещё и виноват».

Как правило, бизнес или очень долго ищет волшебного топ-менеджера, который всё оптимизирует, меняя тем временем выгоревших сотрудников на новых. Или выстраивает систему работы, переходя на новый уровень развития.

Третий уровень – управление с помощью высоких технологий.

– Кто управляет этой махиной? – спрашивают сотрудники, и большинство даже не знает владельца в лицо. Зато бизнес-процессы налажены, отделы сформированы, все топ-менеджеры – на своих местах. Задачи нарезаются и отслеживаются с помощью автоматических программ и систем.

Казалось бы, проблем нет. Однако:

– Вы что творите? Сколько можно? – начальство на селекторах набирает побольше воздуха в легкие, чтобы выпустить в нерадивых «топов» потоки праведного гнева, а те, потупив глаза, признают, что процент выполненных задач низкий, а качество этих задач оставляет желать лучшего. Но всему же есть объяснения и, конечно, причины. Правда?

А что сотрудники на местах?

Наглеют: «Ну, да я вместо своих прямых обязанностей сделал другое дело, я считал это важнее. Ну и что, уволите меня?».

В каждой системе мы видим свой круг болевых точек. И все они завязаны на людях. Нам часто кажется, что эти люди, сотрудники, как-то неадекватно реагируют на обстановку в компании. И кажется, что проблема в них, в людях. Но на самом деле этот круг болевых точек заложен в самих системах. Реакции сотрудников – это только те сигналы, которые вам должны дать понять, что в системе есть места, нуждающиеся в корректировке.

Например, это может быть:

• имитация работы,

• безответственность,

• отсутствие инициативы,

• забывчивость.

• Люди не признают ошибок и не принимают на себя ответственность: «Нет, это не моя ошибка»;

• При этом куча ненужных должностей, потому что вроде они «должны быть».

Пропишите те сигналы, которые являются по своей сути скрытыми угрозами для компании или отдела:

Какие именно реакции сотрудников вас не устраивают?

Что не так в их поведении?

Где вы видите, что они откровенно демонстрируют свою некомпетентность?

А ведь когда вы принимали их на работу, казалось, что они решат, улучшат, смогут, сделают.

Что изменилось?

Давайте посмотрим, откуда начинается безалаберность, расхлябанность и низкая эффективность сотрудников в компаниях и отделах.