Суббота, 7 августа 2010 г., 8:00, Берлин, Германия

На строительной площадке в Шёнефельде, в 18 км к юго-востоку от центра Берлина, встречаются три человека, чтобы обсудить сроки и стоимость возведения нового международного аэропорта Берлин-Бранденбург. После четырех лет строительства затраты по сравнению с первоначальной оценкой удвоились. Были недооценены издержки, внесены значительные коррективы в проект, а также обнаружены конструктивные недостатки, которые сказались на качестве и сроках сдачи. Назначенная дата открытия, 30 октября 2011 г., теперь выглядит абсолютно нереалистичной. Йорг Маркс, руководитель строительства аэропорта, снимает каску и садится на плиты, чтобы вместе с двумя своими коллегами еще раз обсудить эту проблему.

Ви́дение нового аэропорта было и остается четким. Одна из главных целей проекта – построить крупнейший аэропорт в Германии с пропускной способностью до 45 млн пассажиров в год. Ему предстояло заменить аэропорты Шёнефельд и Тегель и обслуживать Берлин и окружающую его федеральную землю Бранденбург.

Все было тщательно спланировано. Этап технико-экономического обоснования и предварительного планирования занял почти 15 лет. Строительство аэропорта началось в 2006 г., и ожидалось, что оно продлится пять лет. Но в процессе стало ясно, что аэропорт обойдется куда дороже, чем предполагалось, из-за неверных оценок и важных конструктивных переделок. К примеру, ощутимо сказалось на стоимости и сроках предложение одной из ключевых заинтересованных сторон проекта, главы управляющей компании аэропорта Райнера Шварца. На основании прогнозируемого роста воздушного движения он попросил архитектора добавить северный и южный пирсы к главному терминалу, превратив его из прямоугольника в подобие буквы П и значительно увеличив площадь^[2]. На более позднем этапе Шварц, намереваясь сделать из аэропорта роскошный торговый центр, предложил включить в первоначальный план второй уровень с магазинами, бутиками и фуд-кортами.

На строительной площадке в августе 2010 г. спутники Йорга Маркса, а это Райнер Шварц и бургомистр Берлина Клаус Воверайт, который является куратором проекта и председателем наблюдательного совета, еще не оставляют попыток надавить на него, чтобы успеть к назначенной дате. Они просто не хотят признать, что есть проблемы. Тем не менее Маркс решает проинформировать общественность об этих проблемах и предложить новую дату открытия – 3 июня 2012 г.

На следующий день в зале, заполненном правительственными чиновниками и журналистами, Шварц, рядом с которым другие ответственные лица, включая бургомистра Воверайта, делает немыслимое заявление: аэропорт к назначенному сроку открыт не будет.

Однако это только самое начало катастрофы, которую мы наблюдаем и сейчас, когда я пишу эти строки. В конце 2018 г., через семь лет после первой плановой даты запуска проекта (30 октября 2011 г.), новый международный аэропорт Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта^[3], заявленный как самый современный аэропорт Европы, все еще не открыт. Последний обещанный срок открытия – 2020 г., общие прогнозируемые затраты в €7,9 млрд существенно превышают утвержденный бюджет в €5,4 млрд. Проект встал в один ряд с двумя другими печально известными инициативами – «Штутгартом 21», железнодорожным вокзалом с бюджетом €2 млрд, и Эльбской филармонией, концертным залом в Гамбурге стоимостью €865 млн, – тем самым разрушив репутацию Германии как оплота порядка, эффективности и инженерного искусства.

Суббота, 7 августа 2010 г., 15:00, пустыня Атакама, Чили

Тем временем в Копьяпо после многочасового совещания с командой спасателей президент Пиньера совершает обход вокруг шахты «Сан-Хосе». Он собирается принять решение, которое может иметь серьезные последствия. По его поручению секретарь в течение часа созывает пресс-конференцию. Команда разворачивает все необходимое для прямого эфира в одном из самых труднодоступных районов в Южной Америке, вокруг собираются представители СМИ. Обращаясь к чилийскому народу, президент Пиньера говорит, что он и правительство Чили полны решимости спасти 33 шахтеров и предоставят спасательным командам все необходимые для этого средства и ресурсы. Хотя он и не уверен в исходе операции, но считает, что спасение жизней граждан – одна из функций президента.

На следующий день Пиньера звонит лучшему горному инженеру в Чили Андре Сугарре и убеждает его возглавить спасательные работы. Команда из 700 рабочих отправляется в Сан-Хосе. Свой базовый лагерь они называют «Эсперанса», или «Лагерь надежды». Министр горнодобывающей промышленности Лоренс Голборн постоянно находится в лагере, чтобы лично возглавить работу по спасению и действовать от имени президента. Семьи пострадавших отчаянно хотят получить новости о своих близких. Первые попытки найти шахтеров безуспешны. Голборн гарантирует полную открытость в отношении хода спасательных работ. Членов семей шахтеров информируют каждые два часа.

Несмотря на то что начало операции оказывается неудачным, спасатели и рабочие не падают духом. Каждый упорно работает на достижение общей цели.

Для того чтобы добраться до шахтеров традиционными методами горной добычи, потребовался бы год, поэтому их отметают сразу. Все стараются помочь как могут; например, национальная нефтехимическая компания ENAP предлагает для поиска шахтеров свои передовые гидроакустические технологии, используемые при работе в нефтяных скважинах.

В течение следующих 17 дней средства массовой информации и некоторые эксперты критикуют действия спасателей, места и методы поиска. Растет давление со стороны родственников, которые сами хотят спуститься в шахту. Если что-то пойдет не так, цена будет огромной с политической и юридической точек зрения.

Но вот в воскресенье, 22 августа, в 5:00 Голборна будит главный инженер, который сообщает ему, что они пробились в зону убежища шахтеров. Они не уверены, живы ли те, но теперь известно их местоположение. Во время подъема оборудования в одном из воздуховодов спасатели находят записку следующего содержания: «Мы живы, в убежище, нас 33».

В среду, 13 октября 2010 г., через 70 дней после аварии, первый из шахтеров, Флоренсио Авалос, был поднят на поверхность с глубины 700 м в капсуле «Феникс», специально разработанной при поддержке NASA. На глазах президента Пиньеры, министра Голборна и своих семей все 33 шахтера, живые и здоровые, оказываются на поверхности – их поднимают по одному человеку, каждого примерно за час.

На сегодняшний день это самое большое и успешное спасение за всю историю горного дела. Оно также получило рекордное освещение в СМИ, за ним наблюдало около миллиарда зрителей, больше было только во время церемонии похорон Майкла Джексона в 2009 г.

Невероятное спасение чилийских шахтеров, незабываемая свадьба Мэри и Мэтта и грандиозный провал так и не построенного до сих пор аэропорта Берлин-Бранденбург – примеры трех проектов, которые осуществлялись примерно в одно и то же время. Все они очень разные, с разными итогами: два чрезвычайно успешных и один – непрекращающийся кошмар. Они хорошо демонстрируют силу проектов и на личном уровне, и на уровне организаций. Проекты спасают жизни. Проекты улучшают жизни. Проекты изменяют мир.

Незаметный сдвиг

Стремясь выяснить, что реально делает проекты успешными, а что нет, я наткнулся на целый ряд потрясающих фактов.

Например, после одного из самых страшных случаев геноцида в новейшей истории человечества в Руанде отважный лидер Поль Кагаме решил изменить судьбу страны с помощью программы восстановления и национального примирения. Исследование, проведенное 20 лет спустя, показало: 92 % граждан Руанды чувствуют, что достигли этого примирения^[4]. Когда-то разоренная внутренними конфликтами страна сегодня входит в число передовых африканских государств с одной из самых высоких в мире долей женщин в парламенте (56 %).

Возьмем другой пример – подъем Сингапура, бывшей британской торговой колонии. В 1961 г. это была абсолютно разрушенная страна, сегодня же экономика Сингапура – одна из самых конкурентоспособных в мире. Идея премьер-министра Ли Куан Ю^[5] заключалась в том, чтобы сделать страну экономически устойчивой, имеющей запас прочности, которого хватило бы на будущие поколения. Проект включал установление верховенства закона, создание эффективных государственных структур, непрерывную борьбу с коррупцией и обеспечение общей стабильности. Его краеугольным камнем стали стандарты, гарантирующие общедоступное государственное образование высокого качества, при этом основными конкурентными преимуществами Сингапура стали человеческий капитал и неукоснительное соблюдение принципа меритократии. Сингапур считается одним из самых тщательно спланированных городов в мире.

Вспомните Дубай, который из рыбацкого городка, затерянного в песках, превратился в яркий современный город; или маленький датский городок Оденсе, благодаря масштабному проекту ставший одним из передовых центров робототехники в Европе; или Куритибу, «зеленую столицу» Бразилии и один из самых экологически чистых и устойчиво развивающихся городов в Латинской Америке.

Подумайте о введении евро в наличное обращение в 2002 г. или о переходе Швеции на правостороннее движение 3 сентября 1967 г.

Некоторые из самых захватывающих технологических достижений были, по сути, блестящими проектами: мечта Джона Кеннеди отправить первого человека на Луну к концу 1960-х гг.; создание «Боинга-777», технологического шедевра в авиационной промышленности; начавшийся в 2005 г. проект Purple 2, в результате которого был создан iPhone и изменилась вся телекоммуникационная индустрия.

Наконец, что не менее важно, существуют сотни удивительных личных проектов – побед, достигнутых в крайне неблагоприятных условиях или просто воплотивших в жизнь чью-то мечту.

Впрочем, во всем этом нет ничего нового. Проекты существовали и будут существовать всегда и во всех областях. Строительство пирамид в Египте, развитие современных городов, план Маршалла, космическая программа «Аполлон», создание Европейского союза – все это было осуществлено посредством проектов. Работа в рамках проектов – это двигатель великих свершений нашей цивилизации, она стимулировала общество к прогрессу и часто выходила за пределы устоявшихся научных и культурных границ.

Проекты меняют мир. Проекты делают невозможное возможным.

Поведенческие и социальные науки поддерживают идею о том, что есть несколько аспектов работы и взаимодействия в рамках проекта, которые особенно мотивируют и вдохновляют людей. В их числе честолюбивые цели, высокие устремления и четкий дедлайн. Возможно, вы замечали, что люди из всей своей трудовой биографии лучше всего запоминают именно проекты, над которыми работали, – чаще успешные, чем неудачные.

Согласно исследованию Института управления проектами (Project Management Institute, PMI) 2017 г., число занятых в проектах лиц увеличится с 66 млн до 88 млн (прогноз на 2027 г.). Вклад деятельности, ориентированной на проекты, в мировой ВВП возрастет до $20 трлн (прогноз на 2027 г.)^[6]. Это миллионы новых проектов, требующие миллионов руководителей проектов в год.

Проекты набирают ход. Иллюстрация 1 показывает этот грандиозный, но незаметный сдвиг. График, построенный с помощью онлайн-сервиса Google Ngram Viewer^[7], демонстрирует, насколько часто англоязычное слово project (проект) встречается в огромном корпусе текстов из печатных источников 1900–2000 гг. по сравнению с другими распространенными терминами в сфере управления и бизнеса, такими как strategy (стратегия), operations (операции), sales (продажи), leadership (лидерство), marketing (маркетинг), innovation (инновации) и talent (талант). Это и есть то, что я называю проектной революцией.

Такой незаметный сдвиг влияет не только на организации, но и на сам характер труда, на всю нашу профессиональную жизнь. Традиционный карьерный путь предыдущих поколений в рамках одной компании остался в далеком прошлом. Сегодня люди успешно меняют работу по нескольку раз в течение своей карьеры. Я верю, что этот тренд будет расти и профессиональная карьера станет в конце концов последовательностью проектов. Еще одной заметной тенденцией, связанной с этим, является рост самозанятости – в 2018 г. консалтинговая компания Quartz at Work прогнозировала трехкратное увеличение числа американцев, работающих на себя, к 2020 г.^[8] В сущности, все эти люди – управляющие портфелями проектов.

Глобальная революция

Чем больше вы будете всматриваться, тем больше проектов увидите.

В декабре 2016 г. Сенат США единогласно одобрил Закон об улучшении управления программами и подотчетности (PMIAA)^[9], который обязывает правительство США использовать передовые методы управления проектами и программами и усиливает его подотчетность. PMIAA реформирует политику управления федеральными программами с помощью:

● создания официальных рабочих мест и системы карьерного роста для руководителей программ и проектов в федеральном правительстве;

● разработки стандартизированной политики управления программами и проектами в федеральном правительстве;

● признания того, что поддержка проектов высшим руководством и его участие в них играют важную роль; для этого в федеральных агентствах назначают главного руководителя, ответственного за политику и стратегию управления программами и проектами;

● обмена опытом успешного применения подходов к управлению программами и проектами через межведомственный совет.

6 января 2017 г. Ассоциация управления проектами Великобритании (APM) была удостоена Королевской грамоты^[10]