Как обеспечить реальные изменения в поведении участников курса

Очень часто руководство компании ставит перед тренером такую задачу: «Мы хотим, чтобы люди не просто хорошо провели время и повеселились. Нам надо, чтобы они действительно научились, начали применять в работе полученные знания и умения. Чтобы их поведение на рабочем месте поменялось с «неправильного» на «правильное».

Как же тренеру решить такую задачу? Важно понимать механизм процесса изменения установок и поведения у людей в целом: если произведение трех составляющих – неудовлетворенности текущим положением дел, видения возможностей и первых конкретных шагов, которые могут быть сделаны в направлении цели, – превосходит сопротивление, то изменения возможны. Такова формула внедрения изменений (формула Глейтчера), которая графически может быть представлена следующим образом:

В современной науке об организационном развитии применяется усовершенствованный вариант этой формулы. «Неудовлетворенность» заменена формулировкой причин такой неудовлетворенности: это или «Давление внутреннее», когда человек сам недоволен текущей ситуацией, или «Давление внешнее», когда ситуация ухудшается из-за внешних по отношению к человеку сил (например, административные меры). «Первые шаги» разбиты на две составляющие: «Ресурсы», которыми должен быть обеспечен сотрудник для нового поведения, и «Методы», которыми он должен владеть, чтобы это поведение осуществлять:

По формуле Глейтчера, перемены в поведении людей могут произойти, если у них есть видение и понимание цели перемен, ими движут сильные внутренние мотивы или по отношению к ним последовательно применяются действенные внешние стимулы, порождающие неудовлетворенность текущей ситуацией; если они располагают необходимыми для изменений ресурсами и знают правильный способ достичь желаемого. Если произведение всех этих составляющих превосходит имеющееся сопротивление переменам, то изменения неизбежны.

Используя эту формулу, тренер совместно с HR-специалистами и руководителями компании проводит ряд мероприятий, направленных на формирование видения будущего, повышение мотивации к изменениям, обеспечение ресурсами, передачу технологий и методов.

Обеспечить успех курса, превратив его из формального инструмента передачи знаний и навыков в инструмент обучения, результатом которого является изменение поведения людей, позволит осознание того, что обучение предусматривает активную работу трех сторон: тренера, участника тренинга и его непосредственного руководителя до обучения, во время и после него. Если хотя бы одна из сторон в любом из этих периодов работает недостаточно активно, обучение может не дать желаемых результатов.

Рассмотрим действия организаторов обучения подробнее:

Видение, понимание цели перемен

До:

Объяснить всем будущим участникам и их руководителям важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (зачем, когда, где и как они будут применять полученные знания и навыки, и почему их применение важно и нужно).

Обсудить, что они хотят изменить в своем поведении для того, чтобы возглавляемые ими подразделения давали лучшие результаты, прояснить их ожидания. Это можно сделать в режиме коучинговой беседы.

В процессе и после завершения курса:

Обсудить результаты обучения и его процесс, предложить составить план действий по внедрению новых знаний. Для этого можно задать следующие вопросы:

– Чему научился сотрудник?

– Как он намерен распорядиться полученными знаниями?

– Что нужно сделать для того, чтобы воплотить их в жизнь, какая помощь ему понадобится на этом этапе?

– Сколько времени потребуется для внедрения?

– Каким образом будет осуществляться контроль данного процесса?

Давление (внутреннее или внешнее) – наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений

До:

В ходе беседы выявить уровень мотивированности потенциального участника курса на получение новых компетенций и применение их в работе.

Закрепить вместе с сотрудником в его плане работы задачи, выполнение которых требует овладения новыми навыками.

Акцентировать внимание на важности стопроцентного посещения тренингов и активного участия в них.

В процессе и после завершения курса:

Проконтролировать посещение занятий сотрудником и выполнение им домашних заданий между модулями.

Получить от участников обратную связь по каждому модулю и по курсу в целом.

Ресурсы, необходимые для осуществления перемен

До:

Предоставить сотруднику время для выполнения домашних заданий, заполнения анкет.

Заранее договориться с участниками курса о датах и месте проведения занятий, чтобы они могли планировать свое время и подготовиться.

Согласовать вопрос участия в тренингах и отсутствия на это время на рабочем месте c непосредственными руководителями.

После каждого модуля курса и по завершении всего курса:

Предоставить начинающим руководителям возможность использовать и демонстрировать новые знания и навыки в работе. В случае отсутствия непосредственных подчиненных возложить на такого участника курса руководство каким-либо проектом.

Оказать поддержку в развитии через систему практических тренировок, заданий, посттренингового сопровождения, проектов и т. п.

Методы, технологии, знание того, как действовать, чтобы осуществить перемены, и того, как работать после

До:

Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление, где и как сотрудник это сможет применить.

После:

Предложить каждому участнику выступить с рассказом о том, чему он научился, и переработать материалы, которые он принес с собой, так, чтобы они стали полезны для других его коллег или подчиненных.

Служить моделью требуемого поведения.

Предтренинговая диагностика

Следующая задача – сформировать группы. Оптимальное количество участников в группе – 12 человек. В качестве критериев, по которым происходит отбор в группы, могут выступать:

– удобство занятий один раз в месяц по 8 часов или два раза в месяц по 4 часа;

– стаж руководящей должности;

– ожидания участников;

– уровень текущего развития управленческих компетенций.

Чтобы оценить текущую ситуацию и понять, чего ожидают участники, нужно провести ряд предтренинговых диагностических мероприятий. Вы можете выбрать одну из предложенных ниже методик, ориентируясь на свой опыт.

1. Индивидуальные коуч-встречи. Одна встреча будет длиться в среднем от 30 до 60 минут. На ней вы вместе с будущим участником проясните ожидания, сформулируете цели обучения. В этом случае после завершения обучения также проводится коучинговая сессия, чтобы обсудить, насколько участнику удалось реализовать поставленные цели, и наметить дальнейшие планы.

2. Анкетирование – использование различных видов вопросов для выявления потребностей и проблемных зон. Анкетирование занимает меньше времени и не требует специальной подготовки. Кроме того, материал, собранный в анкете, можно использовать для составления кейсов и сценариев ролевых игр (см. Приложение 1).

3. Опрос «180 градусов» вышестоящего руководителя и подчиненных сотрудников, с которыми работает будущий участник. По итогам оценки необходимо дать участнику развивающую обратную связь.

Учитывая результаты предтренинговой диагностики, вы можете внести коррективы в курс, адаптировав его под вашу группу.

Как составить и использовать рабочую тетрадь

До начала обучения тренер составляет рабочие тетради для участников. Они могут быть разных видов в зависимости от целей обучения и стиля тренера. Варианты оформления рабочих тетрадей см. в Приложении 2. Тетрадь всегда имеет титульный лист, где размещен логотип компании, указаны контакты тренера, выделено место для имени и фамилии участника, год и город. Кроме того, на титульном листе размещается картинка, соответствующая теме курса. Полезно включить список рекомендуемой литературы. Если в компании есть библиотека, следует внести в список книги, имеющиеся там, с пометкой: «Есть в корпоративной библиотеке».

Оформляя рабочую тетрадь, желательно выдержать ее в едином стиле, чтобы участнику было проще в ней ориентироваться. Все страницы должны быть пронумерованы. Если курс достаточно обширный (как в нашем случае), можно завести папку-скоросшиватель на двух кольцах с прозрачной обложкой и на каждом занятии выдавать материалы по новому модулю. В результате соберется объемная тетрадь. Важно: текст должен быть только на одной стороне листа, обратную сторону лучше оставить чистой – для записей участника во время занятий. Необходимо выделить специальные места для выполнения упражнений и домашних заданий.

Другой вариант – рассылка файлов рабочей тетради (в формате PDF) перед занятиями. В этом случае тренер экономит свои временные и материальные ресурсы, но теряет презентабельность. При составлении тетради тренеру следует думать о своих участниках: насколько удобно им будет работать, смогут ли они использовать ее после прохождения курса, станет ли она для них настольной книгой.

Организационные моменты перед проведением каждого занятия

1. Оповестить участников об обучении за неделю и повторно за день до тренинга.

2. Организовать помещение: свежий воздух, наличие удобных стульев, доска, флипчарт.

3. Проверить работу техники: компьютер, звук, проектор, экран.

4. Обеспечить бейджи по количеству участников, запасные ручки.

5. Подготовить оборудование и инструменты: разноцветные маркеры, мячики, магниты, карточки, наборы листочков с клейкой основой, листы бумаги формата А4, бумаги для флипчарта, малярный скотч для наклеивания бумаги на стены и т. д.

6. Обеспечить продукты и посуду для кофе-брейка (по желанию): кондитерские изделия, чай, кофе, сахар, чашки, ложки, тарелки, салфетки, кулер с водой.

7. Распечатать и сброшюровать раздаточный материал.

8. Подготовить анкеты обратной связи.

Методы обучения, используемые в курсе

Здесь мы кратко опишем использованные нами в курсе методы. Подробнее см.: Завьялова Ж. В. «Путь тренера».

Все занятия построены в форме тренинга. Тренинг – это активная форма обучения персонала, основанная на выполнении определенных упражнений, целью которых является выработка и тренировка деловых навыков, способствующих повышению профессионального уровня работников.

В качестве методов в курсе используются: разминка, мини-лекция, деловая игра, тематическое упражнение, групповая дискуссия, ролевая игра, модерация, фасилитация, а также видеоанализ. Рассмотрим подробнее каждый метод и особенности его применения.

Разминка – это непродолжительное задание, позволяющее участникам проявить активность, предназначено для управления групповой динамикой. Разминка снимает напряжение, позволяет раскрепоститься, способствует сплочению группы, повышает внимание.

В разминке важно использовать четкую инструкцию, исключать негативные формулировки. Например, вместо фразы: «Нам нужно встать… Мы должны придумать…» используем фразы: «Давайте встанем… Наша задача – придумать…».

Разминку важно заканчивать до эмоционального спада, иначе она не даст ожидаемого результата. После разминки следует использовать «бизнес-мостик», то есть связывать действия участников в разминке с темой соответствующего блока.

Мини-лекция – это метод в тренинге, целью которого является не только информирование, но и смена установки. В мини-лекции можно использовать презентации, видеофрагменты, видеоанализ, работу с флипчартом. Лучший способ донесения информации в мини-лекции – это диалог с участниками. Важно сделать материал живым, интересным, для чего можно использовать метафоры и притчи, примеры из жизни (в том числе из собственной), приводить статистические данные и научные факты.

Деловая игра – это имитация рабочего процесса, его моделирование, упрощенное воспроизведение реальной производственной ситуации. Она представляет собой последовательность действий, которые игроки должны выполнить для достижения определенного результата. Игра регламентируется правилами, заранее прописанными в сценарии. Этот метод направлен на смену установок, выработку определенных рецептов эффективной работы в профессиональной деятельности. Участники, опираясь на свой профессиональный опыт, могут создать новый продукт, который служит решением их реальных проблем. Разновидностью деловых игр являются кейсы, метафорические деловые игры.

Метафорическая деловая игра – понятие, предложенное Жанной Завьяловой, которая выделяет ее как отдельный тип деловых игр. Уникальность его заключается в том, что сюжетом деловой игры становится метафора. Метафорой могут быть сказки, притчи, легенды, анекдоты, передающие проблематику отношений главных героев и реальных проблем в бизнесе. Использование метафоры позволяет активизировать творческие способности участников тренинга, снять стереотипы, которые, возможно, уже сформировались у них при неудачных попытках решить проблему, переключить внимание участников с видения преград на видение возможностей.

Групповая дискуссия – это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса, позволяющее прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы в процессе непосредственного общения. В результате появляется возможность увидеть проблему с разных сторон. Групповая дискуссия усиливает сплоченность группы, облегчает самораскрытие, увеличивает вовлеченность участников в последующую реализацию групповых решений.

Видеоанализ представляет собой демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей. Группа анализирует увиденный сюжет, обменивается собственными ощущениями, отвечает на вопросы тренера. Видеоанализ используется для лучшего восприятия материала.

Тематическое упражнение – это метод организации практики в бизнес-тренинге, направленный на формирование умений и навыков. Тематическое упражнение проводится после изучения теоретического материала. Важно начинать с простых поэлементных упражнений и постепенно переходить к более сложным – комплексным.

Ролевая игра – это метод в тренинге, который применяется для практической отработки определенных навыков поведения. Ролевая игра обычно предполагает наличие не менее двух участников, каждый из которых действует исходя из своей роли, описанной в инструкции. Один из участников отрабатывает новые техники и приемы, другой ему подыгрывает. Роли создаются на основе ежедневной практической деятельности участников тренинга. В нашем случае самые частые роли – руководитель и подчиненный. Перед проведением ролевой игры тренер составляет инструкции для участников и наблюдателей в письменном виде, если игра со скрытым мотивом, неизвестным участнику, который отрабатывает новый навык в ролевой игре. Для простой игры инструкции можно дать устно. Наблюдателям желательно выдать бланк с параметрами наблюдения.

Хочется подчеркнуть важность проведения анализа в ролевой игре. Необходимо придерживаться безоценочной обратной связи как тренеру, так и участникам. Тренер должен опираться на факты, а не на интерпретации. Задача тренера – помочь группе проанализировать, какие действия привели активного участника к успешному выполнению или невыполнению задачи. Для этого тренер сначала задает открытые вопросы активному участнику (в нашем случае тому, кто был в роли «руководителя»), затем наблюдателям и только потом второму игроку (который был в роли «сотрудника»). Поскольку ответить на вопрос: «Как же надо было сделать?» может именно «сотрудник» (при условии, что он вжился в роль). Важно: обращаясь к участникам, которые играют роли, следует называть их роли («руководитель», «коуч», «наставник», «сотрудник» и т. д.) или вымышленные имена (хорошо, если их придумали сами участники), но не настоящие. Это позволяет людям чувствовать себя комфортно даже в случае неуспеха и в целом положительно влияет на групповую динамику.

Перед подведением итогов тренер выводит участников из ролей: называет их настоящими именами, просит вернуться на свои места. В финале тренер делает вывод: чтобы успешно выполнить задачу, необходимо пользоваться определенной технологией или инструментом управления (например, для предоставления качественной обратной связи применять модель PARLA). Как правило, умения и навыки сначала отрабатываются в упражнениях, а только потом в ролевой игре. Но ролевая игра может проводиться и перед тематическими упражнениями для диагностики текущей ситуации. В этом случае ролевая игра позволяет понять, что умеют участники в данный момент (до обучения новым техникам).

Модерация