По моим наблюдениям, чем выше служебное положение участников тренинга, тем важнее для них, для их мотивации и направленности на обучение, именно понимание практической пользы полученных знаний и навыков. При этом практика может быть и отсроченной во времени, и одновременно являться теоретической базой для ранее сформированных навыков. Часто можно услышать от участников тренинга, что то или иное объяснение переводит «интуицию в науку». Примером этому может быть и континуум лидерства, и управление временем, и навыки переговоров. Для меня самой таким примером является, как уже говорилось выше, понимание важности активных форм обучения, влияния группы, внутренней мотивации, пришедшее ко мне еще до изучения соответствующих разделов психологии.

Для успешности тренинга нет ничего важнее понимания тренером основ психологии обучения. И это, наверное, главное отличие профессионально подготовленного тренера от огромного количества непрофессионалов, позиционирующих себя как тренеров, на самом деле ни понимающих сути происходящего, ни умеющих лидировать и влиять на процесс, не говоря уже о понимании как происходит осознание опыта тренинга участниками. Сегодня можно найти за несколько минут и программу тренинга и упражнения, и даже рабочие материалы – а вот что делать с этим дальше? Ничего – если нет понимания основ психологии обучения и научения. Нет соответствующего образования. Происходят ли такие тренинги – да и не редко, особенно, если тренер харизматичен, условия проведения – прекрасны, а участники прекрасно проводят время, включаются эмоционально – но результат? Если он нужен, не только как совместное времяпровождение, – его нет

Мне кажется особенно важным, чтобы каждый тренер сформулировал собственную теорию обучения, используя и свой опыт, и классические теории обучения и научения. Предлагаемые в этой книге бизнес-тренинги и ролевые игры и кейсы, как часть тренинга, в значительной мере отвечают всем ключевым критериям психологии обучения, перечисленным Релеем (Армстронг М., 2018, с. 1040) и являющимся точками отсчета моего видения процессов обучения. Эти критерии (или факторы) перечислены ниже.

1.  Мотивация, или ощущение цели – люди лучше обучаются, когда они видят полезный конечный продукт этого процесса.

2.  Уместность с точки зрения личного интереса и выбора – обучение будет лучше мотивировано, если обучающий считает его уместным.

3.  Обучение практикой – старая пословица гласит: «Я слышу, и я забываю. Я вижу, и я запоминаю. Я делаю, и я понимаю». Понимание существенно для эффективного выполнения работы, и добиться реального понимания можно только делая что-то.

4.  Возможность безнаказанно делать ошибки – обучение практикой означает, что люди подвергаются риску неудачи. Поэтому практика и методы обучения должны гарантировать людям возможность ошибаться, они должны знать, что это им не повредит, но инструкторы должны помогать им извлекать из своих ошибок уроки. Как выразился Сэмюэль Беккет: «Попытка. Неудача. Снова попытка. Но более хорошая неудача».

5.  Обратная связь – наилучший способ для обучающихся узнать, что они делают, и увидеть собственный прогресс.

6.  Предоставление ученикам возможности обучаться в удобное для них время и в удобном темпе — обучение будет эффективнее, если обучающиеся будут сами управлять им в соответствии с собственными предпочтениями и представлениями об успехе.

Эти шесть пунктов настолько важны, что я, например, выношу их – вербализируя совершенно в другие слова – в формат тренинга, принимаемый в его начале, в правила проведения и ведения группы.

В разговоре о мотивации персонала к обучению, наибольшее внимание должно быть уделено именно внутренней мотивации обучающихся. Я всегда стараюсь развести понятия мотивации и понимания участниками^[4] целей обучения. Если четкость формулировки цели тренинга, ее соответствие культуре и целям организации, где проводится тренинг, умение донести это до участников тренинга – это вопрос качества работы тренера, то внутренняя мотивация – это вопрос, во много меньшей степени находящийся под контролем тренера.

Задача профессионального тренера как раз и состоит в умении за очень небольшой промежуток времени точно диагностировать уровень и направленность внутренней мотивации, начать работать над этим уже с первых встреч и разговоров с заказчиками. Тема внутренней мотивации персонала по своей значимости является первостепенной для всех процессов управления персоналом. Формат данной книги не позволяет остановиться на этом более подробно, я только могу порекомендовать читателям обратиться к теории внутренней мотивации Эдварда Диси и к великолепной, удивительно толковой статье «Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала» Татьяны Андреевой и Евгения Юртайкина^[5], а также и к статьям и книгам Анны Фенько.

В данном формате необходимо еще раз подчеркнуть, что одновременно одна из основных задач и залог успеха любого тренинга – создание обстановки, атмосферы тренинга, стимулирующей мотивированных участников на активное обучение. Еще важный момент – это гипермотивированные участники, с завышенными ожиданиями. Необходимо понимать, что они могут присутствовать в группе, и работа с ними требует, кроме понимания происходящего, как лимитирующего фактора, так и особых навыков.

На активное участие в программах обучения сотрудников мотивируют следующие факторы:

•  Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.

•  Желание побывать в атмосфере, отличной от обычной рабочей обстановки, желание более неформального общения с коллегами.

•  Желание карьерного развития, повышения в должности.

•  Желание понять и услышать коллег, руководителей и подчиненных.

•  Желание установить контакты с другими участниками.

•  Обязательность участия в тренинге.

Еще раз подчеркнем, что все перечисленные выше факторы включаются только при отсутствии внутренней демотивации персонала.

При обучении взрослых важно представлять хотя бы в общих чертах этапы обучения, как формируются у взрослых знания, умения и навыки. Составляя программу конкретного тренинга, кейс или ролевую игру и особенно инструкции к ним, достаточно оправданно использовать модель цикла обучения, разработанную О. Колбом^[6] и состоящую из четырех этапов (рис. 1).

Рис. 1. Обучающий цикл О. Колба

1. Конкретный опыт – может быть запланированным или случайным.

2.  Вдумчивое наблюдение – активное осмысление опыта и его значения.

3.  Абстрактная концептуализация (теоретизирование) – обобщение опыта для разработки различных концепций и идей, которые можно будет применить при возникновении сходных ситуаций.

4.  Активное экспериментирование – проверка концепций или идей в новых ситуациях. Такая проверка дает новый конкретный опыт, и цикл начинается снова.

Цикл Колба в принципе включает в себя все обязательно используемые профессиональным тренером этапы определенных завершенных частей тренинга (как упражнений, кейсов, ролевых и деловых игр, так и теоретико-дискуссионных блоков, самостоятельной работы участников, шерингов и дебрифинга).

Особенно важной для подготовки любых элементов тренинга является вытекающая из цикла О. Колба 25-процентная роль наблюдения и его последующего осмысления в формировании определенного знания, умения или навыка. И становится ясно, насколько важно внимание, которое необходимо уделять анализу и подведению итогов любых упражнений, обсуждению отснятых в процессе тренинга видеоматериалов, подготовке специальных форм для работы наблюдателей. Впервые я увидела как это делается на двух великолепных методических тренингах Н. Ю. Хрящевой в СПбГУ, которая разбирала с участниками (и активными и наблюдателями) любые наипростейшие упражнения, начиная от игры «в города» или перекидывание мяча^[7].

Сегодня основными формами обучения персонала в организациях являются тренинги и различные долго- и краткосрочные программы бизнес-образования. Однако представляется достаточно сложным провести между ними границу, так как элементы и формат тренинга входят практически во все программы бизнес-образования (и тема этой книги – case study – первоначально была заимствована из программ бизнес-образования).

Бизнес-тренинг, в понимании Н. Ю. Хрящевой – это специфический метод, применяемый в менеджменте для подготовки специалистов^[8]. Ф. Дж. Лэнди определяет тренинг как часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений, либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности.

Универсальной целью тренинга в менеджменте является достижение принятия менеджером образа своей организации и ее окружения, принятия продукта, технологии, услуги, производимого организацией, и самого себя, занимающегося управлением именно в этой области. И именно тренинг, при профессиональной подготовке и использовании является тем исключительным по эффективности инструментом принятия, который, кроме достижимости, дает еще нам возможности измерить принятие.

Специфика тренинга, основываясь на словах Н. Ю. Хрящевой, проявляется в нескольких возможностях:

•  трансформации не только психологических переменных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций;

•  оптимизации поведения сотрудников организации в процессе взаимодействия с внешними и внутренними клиентами, внутри своей группы в организации, с руководителями и подчиненными;

•  снижения импульсивного поведения, развития эмоционального и социального интеллекта;

•  разрешения проблем лояльности и вовлеченности в организации;

•  исследования проблем межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях конкуренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.

Особенности тренинга (по Хрящевой Н. Ю.)^[9] как формы обучения перечислены ниже:

1.  Среда тренинга.

2.  Возможность активного взаимодействия с высоко реалистичными моделями профессиональной деятельности.

3.  Фон значительного мотивационного напряжения, создаваемый: