Забраться на стульчик и оттуда проповедовать – мое любимое занятие. На высокий стульчик. Барный, наверное)
Но если бы не метафоры и юмор, вы бы все это пролистывали, не читая, верно же? Потому что умные вещи вообще никто не читает, это скучно. Обращаться к сознанию тоже бесполезно, оно сейчас есть не у всех) Вот и выходит, что эффективнее всего обращаться к бессознательному. И к эмоциям. В общем, заниматься [шаманиз..] шоу-бизнесом.
Мне весьма интересен ажиотаж сейчас вокруг такого понятия, как «цифровизация». Включая туда вообще все подряд, в том числе довольно банальные и давно существующие вещи, типа автоматизации.
И я хочу прокомментировать его с позиции профессионала в области информационных технологий. Отчасти выражая и позицию своих коллег. Поскольку мы играем в это все и балуемся с этим не первый десяток лет, и накопили гораздо больше наблюдений и опыта, чем те, кто узнал про возможности цифровых технологий позавчера, думаю, у меня есть некоторое моральное право влезть на барный стульчик (надеюсь, у всех налито) и провозгласить.
Провозглашаю я вот что. Мы, специалисты в АйТи, можем создать программное решение для ЛЮБЫХ задач. От систем управления запуском крылатых ракет, комплексов орбитальных станций и атомных реакторов, до CRM систем и почтовых рассылок. Просто вдумайтесь: огромные сложные программно-аппаратные комплексы, отслеживающие тысячи физических, химических, биологических параметров в реальном времени и позволяющие следить за сотнями процессов, не поднимая жопу от стула перед монитором, созданы людьми. Мааааленькими такими человечками. Когда нас собирается много, и мы что-то соображаем в том, что мы создаем. Проекты этих систем не спускаются нам с неба господом Богом, они результат долгой, многолетней практики и экспериментов еще большего числа людей. Пользователи видят лишь конечный результат этой работы.
Но в центре технологий всегда – человек. Вы можете написать систему, которая позволит отслеживать состояние пациента при операции на сердце. Но только хирург, который провел сотни операций на сердце, обладая точной и полной информацией от системы, и из других источников, может спасти этому пациенту жизнь. Никакое программное решение, нейросеть, ИИ ничего подобного сделать не сможет.
Я не говорю о совсем примитивных вещах. Есть, например, технологии, применяемые в вокальных процессорах. Благодаря им вы можете сделать вид, что умеете петь, не умея петь. Только свой голос у вас от этого не появится. Это будет просто работа вокального процессора. А чтобы голос появился у вас, работать нужно будет вам. Своими связками, легкими, диафрагмой.
Я хочу, чтобы вы почувствовали это. Потому что мы, люди, работающие с технологиями, не забываем об этом никогда.
Только человек способен принимать решения. Только человек обладает интуицией. Только у человека есть эмпатия и сострадание. Человек может любить и ненавидеть. Автоматизированные системы всего этого не могут. Это просто системы обработки информации по тем алгоритмам, которые в них заложили люди – их создатели. Когда информации очень много, алгоритмы очень сложные, а скорости очень высоки, вам начинает казаться, что у системы есть свой собственный «интеллект». Это иллюзия.
Мне хочется, чтобы в нашем новом цифровом мире люди были озабочены не тем, как переложить еще больше решений на автоматизированные системы. А тем, чтобы научиться делать такие вещи, где системы бессильны.
Спасти жизнь. Обнять плачущего ребенка. Признаться в любви.
Ведь именно наш, человеческий «образ и подобие» определяют, какие принципы окажутся в основе всех наших продуктов. И какой, в конечном счете, будет наша с вами жизнь в этой новой информационно-человеческой экосистеме.
Впервые я учила людей 15 лет назад. Моя компания поставила задачу внедрить UML в наши рабочие процессы и документы. И я, как единственный на тот момент аналитик в штате, стала ответственным лицом по данному вопросу. По мере освоения предмета я обучала выбранных коллег тому, что раскопала сама. Это продолжалось несколько месяцев. В результате мы все умели читать диаграммы и при необходимости могли их использовать для решения каких-то задач представления информации.
Спустя три года я разработала две собственных программы: по нотации UML и по анализу требований. Они были сконструированы настолько гибко, что при необходимости либо укладывались в однодневный семинар, либо раскладывались на четыре занятия. Обкатав их на слушателях, в том числе попробовав проводить коммерческие курсы, я быстро поняла, что ниша дополнительного профессионального образования мне мало интересна.
Однако позже я еще в одной своей компании обучала младших аналитиков, и также вела коммерческие курсы в компьютерной академии Шаг как приглашенный эксперт-практик.
Несколько раз я получала приглашения почитать доклады на Analyst Days, поскольку их организаторы знают меня по форуму Сообщества аналитиков России.
Оставив в стороне тему участия в профессиональных конференциях, которые нужны больше для знакомства рынка с экспертом, чем для приобретения ценных навыков, я хочу сформулировать свою позицию по поводу менторства.
Скорее всего, как довольно самостоятельный человек, я предпочитаю находить, отбирать, впитывать и систематизировать информацию без чужого руководства. И мне не близка модель наставничества в принципе.
Это не означает, что у меня нет авторитетов в профессии и в жизни. Но большинство из них находятся на достаточно большой дистанции и не имеют прямого влияния на мою практику. И я транслирую это отношение тем, кого учу сама.
Есть проблема – реши. Найди. Раскопай. Купи. Укради. Уболтай. Добейся. Короче, придумай что-нибудь. Ты же не маленький.
А вот если все перечисленное не привело к нужным результатам, и теперь вы здесь, и вам кажется, что я отвечу на ваши вопросы – тогда можно попробовать поработать. Но не в режиме наставничества, а в режиме исследования конкретной ситуации из жизни и бизнеса.
[Удалено по требованию ООО «Издательские решения»].. Вы не поверите, но там теперь тоже есть бизнес-аналитики, не буду тыкать пальцем в коллег, кто именно – маркетинг такой маркетинг, захочешь заработать, и танец на пилоне освоишь.
И там одна мадам, позиционирующая себя как руководитель чего-то айтишного, грозно рассуждает о том, что эмоции на работе надо контролировать и чуть ли не подавлять. Задумалась я..
Как же это так получается, что в 2020 году, когда умный образованный мужчина, профессор с опытом консультирования топов в 40 странах (уровня Сбера и Газпрома) говорит прямо, что эмоциональный интеллект в работе это тру, а тут вот хрупкая русская женщина-начальник утверждает, что эмоции надо подавлять. [Удалено по требованию ООО «Издательские решения»].. Но повод задуматься есть.
Я, честно скажу, почти никем не руководила. Не мое это, ну вот совсем. Мне с самой собой бы справиться и договориться. А вот мой отец руководил отделами автоматизации на протяжении 20 лет в нескольких крупных, а одной очень крупной кредитной организации. Чем обеспечил мне непрерывный 20-летний опыт наблюдений за работой руководителя в АйТи.
И своими эмоциями я никогда и не думала управлять. Эмоции – это мой ресурс и рабочий инструмент, как свои, так и чужие. Проявление эмоций свидетельствует о том, что в ситуации есть какая-то энергия, а если ваши исполнители не энергичны, а вялы, как вареные овощи, они ничего не создадут и никакой проект не продвинут. Поэтому с банально физиологической точки зрения успешнее будут те рабочие процессы, в которых возникают какие-то эмоции.
Так что совершенно точно я предпочту работать в команде людей, проявляющих эмоции, а не человекоподобных роботов. Кроме того, хоть все мы и различаемся темпераментами, что создает различия в реакциях, но отсутствие проявления эмоций может свидетельствовать о том, что перед вами шизофреник или человек в состоянии глубокой депрессии. Думаю, немногие из вас хотели бы такого к себе в команду.
В процессе интервью с кандидатами на вакансию коммерческого директора возник интересный вопрос, на который мне бы хотелось ответить публично.
А зачем, спросили меня, заказчику нужен аналитик как третья, самостоятельная сторона в сделке? Если мы заказываем продукт какой-то компании, то пусть они самостоятельно решают вопрос ресурсов и выделяют аналитика из своих имеющихся или ищут его специально под конкретный проект.
Объясняю: потому что именно аналитик управляет тем, с какой точностью бизнес-задачи заказчика транслируются в конечный продукт. Этим управляет не менеджер компании-исполнителя. Менеджер лишь формирует планы, сроки и бюджет на основе полученной от аналитиков и от разработчиков информации. И только потом передает конечную оценку заказчику. Сам менеджер оценить сложность работы не может. Сами разработчики могут оценить также лишь сложность и объем своей работы. Но всю систему целиком и все ее связи и зависимости, внешние и внутренние, а также пути расширения продукта по мере изменения отдельных входных параметров, видит только аналитик.
Поэтому производителю программных решений выгодно иметь аналитиков в своей команде: это дает возможность манипулировать стоимостью и объемом работы в своих интересах. Эта модель сделки является сейчас преобладающей на рынке.
Вторая модель подразумевает присутствие аналитиков на стороне заказчика. Она более целесообразна с точки зрения того, что аналитик защищает интересы заказчика на проекте. Но у нее также есть свои нюансы.
Во-первых, недостаточная техническая квалификация такого специалиста. В этом случае он не дает никакого уменьшения рисков, а просто создает дополнительный объем работы и коммуникации. Однако заказчику будет казаться, что риски устранены – они ведь наняли человека, выделили его на проект. Это довольно популярная история на рынке, с которой я сталкивалась неоднократно. Требования от таких аналитиков все равно полностью переписываются на стороне компании-исполнителя. И только после этого включаются в договор.
Во-вторых, технический персонал и, в-частности, разработчики, могут просто не захотеть устанавливать коммуникацию с такими специалистами. И причины этого будут уже чисто психологическими. Они будут просить транслировать эти требования через «своего» человека. В итоге вы получите опять увеличение объема коммуникации и дополнительные искажения информации. И эта ситуации тоже очень типична для рынка, хотя в большинстве случаев хватает и первого условия, чтобы надежно все испортить.
Если мы выносим анализ требований в отдельную, юридически самостоятельную функцию, то получаем независимость предлагаемых решений от конкретной команды разработчиков. При этом сохраняется точность отражения требований заказчика.
Естественно, все психологические нюансы коммуникации при этом остаются, как и в любых договорных процессах. Но, по крайней мере, мы исключаем риск навязывания заказчику неоптимальных решений только потому, что именно эти разработчики по-другому сделать не могут.
И даже если вся команда разработчиков внезапно заболеет или растворится в тумане, вы сможете передать входной документ с требованиями абсолютно любой команде подходящей квалификации, и ваш проект будет продолжен, а не перезапущен с нуля.
Меня недавно спросили, приходилось ли мне сталкиваться с психологическим давлением при обсуждении условий сделок и проектных решений.
Начну издалека. Мне регулярно угрожают в соцсетях, примерно 2—3 раза в год. Речь идет не о глупых комментариях, а об угрозах, которые мне пишут лично и чаще всего по неизвестным мне причинам. С продолжительным преследованием я сталкивалась один раз, более десяти лет назад. Человек, его осуществлявший, имел расстройство психики, что и было позднее доказано в ситуации, уже никак не связанной со мной.
В профессиональных отношениях я дважды сталкивалась с ситуациями психологического давления. Один раз оно исходило от заказчика компании, на проекте которого я работала аналитиком, второй раз от нашего генерального директора (уже в другой компании).
Как я поступала?
В первом случае: обратилась к нашему генеральному директору и подробно изложила ситуацию, мои действия и аргументы. После чего данный заказчик больше меня не беспокоил. При этом он продолжал оставаться клиентом компании, а я продолжала в ней работать.
О проекте
О подписке