Цитаты из книги «Управление персоналом»

Мотивация – одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия. Мотивация – процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций. Это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели. Мотив – внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом. Известно, что стимулирование человека связано непосредственно с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических). Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждения – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Таблица 2 Сравнительная характеристика наставничества и коучинга

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга – развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью. Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, применяемых в коучинге. Виды коучинга для организации: • индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц; • управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей; • групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей; • коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей; • системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке. Коучинг и наставничество как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.

К числу основных методов обучения вне работы относятся: • лекции – традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок; • кейсы – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа; • деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений; • моделирование – воспроизведение реальных условий работы; • ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения. Особым видом обучения является самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников.

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть разделены на две большие группы: • обучение на рабочем месте; • обучение вне рабочего места. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: • копирование – работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека; • наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы; • делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы; • метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап – самостоятельное выполнение задания; • ротация – сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями. Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

Планирование повышения квалификации осуществляют сами организации и учреждения. Структура учебного процесса включает лекции, практические, семинарские и лабораторные занятия, самостоятельную работу над конкретными заданиями с использованием компьютеров и т. д. На занятиях организуются дискуссии, обмен производственными ситуациями, деловые игры.

Формами повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих являются: – самостоятельная учеба; – повышение квалификации в процессе учебы; – повышение квалификации в специальных учебных заведениях. Самостоятельная учеба позволяет повышать свои знания, совершенствовать навыки, анализировать собственные ошибки и достижения. Повышение квалификации в процессе работы содействует пополнению практических знаний и производственного опыта. В практике используются многие разновидности этой формы: стажировка на какой-либо конкретной должности; перемена места службы без изменения должности; включение в обязанности работника новых функций; периодическое распределение обязанностей между отдельными работниками; выполнение чрезвычайных и особо важных заданий, участие в научно-практических конференциях и инспекторских проверках в нижестоящих организациях. Большое значение для повышения квалификации работников имеют и такие разновидности, как избрание в государственные органы власти, общественные организации, ученые советы институтов; участие в государственных экзаменационных комиссиях высших учебных заведений, привлечение к участию и проведение научно-практических конференций. Повышение квалификации в специальных учебных заведениях является самой действенной формой. К таким учебным формам относятся: • институты повышения квалификации руководителей и специалистов; • факультативы повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих при высших учебных заведениях; • курсы повышения квалификации.

В рыночных условиях необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд предприятия определяет сам работодатель. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, регламентирующей права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, он проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в своей организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором и трудовыми соглашениями. В Российской Федерации начальная подготовка молодых рабочих осуществляется в системе профессионально-технического образования и включает две основные формы обучения: • в государственных учебных заведениях начального и среднего профессионального образования; • непосредственно на предприятиях и в организациях с различными формами собственности.

Руководство организаций проводит подбор тогда, когда возникает или осознается потребность в работниках определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Главная задача менеджера по персоналу – обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы или должности: специальными знаниями, квалификацией, практическими навыками, определенными способностями и опытом работы; степенью ответственности за подчиненных и т. д.

На подбор работников влияют три основных фактора: уровень выдвигаемых требований к персоналу, общая кадровая политика, сложившийся имидж организации, включая оплату труда. Важнейшие принципы подбора персонала на предприятиях в условиях рыночных отношений следующие: • свобода выбора будущей профессии должна быть обеспечена возможностью получения соответствующего образования, причем приоритет должен быть отдан государственной системе; • выбранная профессия должна в полной мере соответствовать способностям работника и потребностям отечественной экономики; • рыночный спрос на все категории персонала должен быть сбалансирован с объемами производства и наличием рабочих мест как в экономике, так и на предприятии; • как принято в мировой экономике, профессиональный отбор и оценка всех категорий работников должны осуществляться по конечным результатам труда; • закрепление персонала на производстве и его профессиональное движение следует осуществлять с учетом японского опыта пожизненного найма; • цена рабочей силы в отечественной экономике должна быть поднята до уровня развитых зарубежных стран.