Первые два дня такого общения – это в разной степени бутафория и театральность. Все интересное произошло на третий день. Разговор пошел уже про жизнь, а про то, как все обстоит на самом деле. И с разных сторон зазвучало сожаление: нас никто так внимательно не слушал, не видел в нас одновременно и сотрудников, и людей. С этого момента я увидел, что на этих людей можно опереться. Началось движение, менеджеры начали звонить клиентам, а клиенты – приносить деньги.

Прошел месяц, приходит новое испытание. Всем повышают план на 20 % в обязательном порядке. У меня был выбор: или закрыть отстающий филиал, сняв с себя ответственность, или взяться да и выполнить план. Свой выбор я сделал. Лично приехал, поговорил с каждым начальником отдела и ключевыми менеджерами: «Нужно делать план. Я в вас верю, иначе бы просто закрыл вас». Реакция меня обнадежила. Люди не обрадовались, но увидели, что им снова доверяют. Чувствовалось, что они готовы действовать. Хотите верьте, хотите нет, план они сделали. И в тот раз, и дальше. А почему? Все дело в доверии и внимании человека к человеку. Я поверил им, а они – мне.

Какие советы хочется дать руководителям компаний в части построения отношений с сотрудниками.

1. Постоянно, без перерывов, работать над тем, чтобы оставаться человеком. Власть создает соблазн вытеснить все человеческое: свести все к регламентам, правилам, оперировать манипуляциями и страхом. Цена за это – потеря чутья на людей: и при подборе, и в управлении. Когда вам говорят «нюх потерял» – это оно. При этом сам же заражаешься страхом, чувством вины – в общем, тем, чем пытаешься манипулировать. Вторая важная цена – выгорание, потеря качества отношений вне работы – с близкими людьми, детьми. Как бы это пафосно ни звучало – потеря счастья.

2. Быть адекватным той культуре, которая есть в организации, уважать ее. Например, если вы сами выстроили патерналистскую культуру – где вы как бы отец, патриарх, то главным тут будет не результат, а лояльность и перечень заслуг перед семьей. Если хочется все менять, нужно понимать, что без уважения к культуре система начнет работать против вас. Вы можете победить, но стоить это будет в разы дороже. Это относится и к государственным, и к специфическим региональным организациям.

3. Понимать, что управляете не только вы. Вами тоже управляют, поэтому нужно знать свои слабые места. Не отрицать их. В идеале, нужно понимать, как на вас можно воздействовать. Самые распространенные рычаги манипуляции: статус и чинопочитание, отношения полов, общие увлечения – спорт, охота, рыбалка, коллекционирование и т. п. Для себя называю этот эффект «я уже могу себе это позволить». Как только слышу это в себе, сразу загорается лампочка «Внимание!».

4. Уметь определять границы для конструктивного общения без иллюзий. Если вначале это конфликт, то пусть будет конфликт. Тут важно дать понять своему собеседнику, что ты выдерживаешь и силовой сценарий, но общаться хочешь в деловом, или даже партнерском режиме. Это требует навыков, а также внутренней основы: самоценности и четких личных границ. Без уважения границ, своих и собеседника, легко провалить выход на конструктив. Можно впасть в чувство вины или наоборот «потерять берега» от ложного ощущения контроля.

Коллеги

В крупных компаниях большие задачи часто становятся отдельными бизнес-проектами. В одиночку их не реализовать. Но и организовать команду коллег очень непросто: у каждого есть свои задачи и приоритеты, все находятся в цейтноте. Поэтому важно строить отношения с теми, кто находится с тобой на одном уровне, иначе все твои инициативы забуксуют в корпоративной машине. Лидер проекта превращается в бизнес-лидера, которому нужно выиграть конкуренцию за время и ресурсы своих коллег. Без человеческих отношений ничего не выйдет.

Если эта роль вам знакома, то обратите внимание на советы Анастасии Щукиной, директора проектов ПАО Ростелеком. За время работы она реализовала крупные федеральные проекты и собрала вокруг себя компетентную команду. Анастасия делится своими правилами построения отношений в корпоративной среде.

1. Постоянно повышай свою квалификацию и приобретай дополнительные компетенции. Заслужить авторитет в глазах коллег крупной компании можно за счет собственных умственных способностей и особенных умений. Это долгосрочные вложения, но они остаются с тобой навсегда.

2. Доверяй людям. Даже если они ошибутся и не оправдают доверия, это полезный опыт, который в будущем оправдается.

3. Будь благодарным людям за обучение. Люди, которые собираются вокруг вас, – это ваши же учителя. Это нужно понимать и принимать их уроки, какими бы болезненными они ни были. Тогда Вселенная ответит вам благодарностью, и вы получите результат.

4. Цени людей, потому что кадры решают все. Как поет мой любимый Олег Митяев: «Золото Родине будет, но это всего лишь металл. Главное золото – люди, те, кто его добывал». Никто и никогда не заменит людей стопроцентно, особенно, в таком креативном деле, как проектная деятельность.

5. Береги порядок, потому что он бьет класс. Каким бы гениальным ты ни был, очень важно уметь организовать себя и свое пространство, людей, задействованных в проекте. Это почти физическая работа, не требующая больших умственных затрат, но (!) без нее никогда не будет результата.

В любой ситуации оставайтесь собою, со своими убеждениями и принципами. Не стоит прогибаться под изменчивый мир, и однозначно, когда-нибудь он прогнется под вас.

Если вы реализуете проекты, то уже знаете, насколько важны цели, задачи и ресурсы. Но есть неочевидные ошибки, которые допускают руководители проектов в части отношений.

• Игнорирование отношений с командой, которая будет реализовывать проект. Это люди, ваши люди, которые пойдут за вами и будут вас поддерживать. Они должны верить в успех проекта, верить в вас. Но если вы для них посторонний, себе на уме – ничего не получится. Я часто вижу, как руководители пренебрегают отношениями и идут «в одного», меняя ближайшее окружение в зависимости от обстоятельств. Возможно, это оправдано для движения по карьерной лестнице, но только не для достижения результата по проекту.

• Усиленное завоевание расположения начальника, который согласовывает проект. Такие проектные менеджеры забывают, что в крупной компании проекты ведутся долго, за это время начальники сменяют друг друга. Их поддержка очень важна на старте, но не стоит рассчитывать на нее постоянно. Руководитель встанет и уйдет, вам надо быть готовым идти дальше без него – со своей командой.

Дилеры

Чтобы продать продукт, нужны люди, которые умеют это делать. Возможно, этот вопрос закрыт на предыдущем шаге, если у вас есть собственный отдел продаж. Но если сам не продаешь, то нужны дилеры. А с ними тоже нужны отношения, чтобы они брали на реализацию твой товар, а не товар конкурентов, чтобы они учили своих сотрудников ставить приоритет на вашем предложении. Конечно же, можно заявить, что для дилера важна прибыль, которую он получит, а не отношения с вами. Но хорошие отношения помогут сгладить случайные проблемы и не довести до разрыва сотрудничества при появлении конфликтов.

А очень хорошие отношения с дилерами помогают достигать результатов совершенно другого уровня. Например, есть завод «Инкаб», который вышел на рынок оптического кабеля пятнадцатым по счету на территории СНГ, но сейчас занимает первое место на рынке из 25 заводов. И это, во многом, за счет построения отношений с дилерами. На одной из конференций зал в двести человек рассмеялся в ответ на реплику Ксении Смильгевич, руководителя управления любви «Инкаба», что у них нет географически закрепленных территорий за дилерами, и те могут продавать их оптический кабель где угодно.

Ксения рассказывает, как им удалось построить такие нестандартные отношения с дилерами, когда они 12 лет сталкивают конкурентов, но при этом продолжают отлично ладить.

В 2007 году завод запустил производство, уже на следующий год стало понятно, что собственных сил на продажи не хватит: в одиночку Россию не завоюешь. Начали поиск партнеров, как это делается обычно: ездили, знакомились, заключали контракты. В 2009 году сформировался костяк дилеров, которые работают с нами до настоящего времени, значит, им это выгодно. Наш принцип: мы не работаем с конечными заказчиками, кроме исключительных случаев, например, особо крупных компаний, которые имеют дело только напрямую с производителями. Но мы считаем, что эти договоренности не самое главное. Самый важный фактор успеха – развитие человеческих отношений: сначала человек, потом работа.

Есть пять главных условий для магии отношений.

1. Каждый день отвечай на вопрос «Чего хочет дилер?». Старайся встать на его место. Например, когда мы внедряли Битрикс24, мы быстро завели в систему дилеров, организовали модель воронки продаж. Сначала она состояла из 18 этапов, на каждом из которых дилеры и менеджеры завода должны были вносить информацию. Но это оказалось сложно, это мешало, процесс буксовал. Поэтому мы подумали об удобстве и сократили воронку до 6 этапов. И в этом виде она работает до сих пор. Люди будут пользоваться инструментами, когда увидят их удобство. По той же причине мы добавили возможность онлайн-закупок: интернет-магазин, упрощающий работу дилеров и сотрудников завода. Чего хочет дилер? Четкой информации о продукте, ценах, легкости взаимодействия, стабильной линии поведения вендора.

2. Собирай сообщество офлайн. Впервые это случилось в январе 2010 года. Мы предложили нашим дилерам – соперничающим конкурентам – встретиться, и нам было страшно. О чем будут общаться, как все сложится, приедут ли? Приехали. Мы показали им завод и стали реальными друг для друга. В таком случае любое дело идет легче. Мы уже связаны не только общей бизнес-идеей, но и личными интересами. Сейчас у нас проходит две встречи в год. Летом – активный отдых на природе. Зимой – деловой дилерский форум. На таких форумах мы обсуждаем ситуацию на рынке, результаты нашей работы, обновления «Дилерской политики» – утвержденных правил сотрудничества, регулирующих рынки, клиентов, процессы. И просто общаемся неформально. Мы уже не просто деловые партнеры, но и добрые друзья.

3. Всегда обеспечивай полный доступ к первым лицам завода. Дилер должен иметь возможность позвонить или написать владельцу, руководителю, главным топ-руководителям. Мы обеспечиваем максимальную открытость с нашей стороны: дилеры знают всех топ-менеджеров в лицо. В результате мы получаем то же самое с обратной стороны. Дилер и завод подходят к сделке с разных сторон, с противоположными целями. Но если есть человеческая база, есть доверие, то сотрудничество идет гораздо эффективнее.

4. Честность. Если что-то меняется, сообщай немедленно. Мы предприниматели. Изменения – норма нашей жизни. На рынке может происходить все что угодно, поэтому важно быть в коммуникации с партнерами. Рассказать, как новые обстоятельства влияют на тебя, как это может повлиять на них и на наше общее дело.

5. Любовь. Вообще, хотелось сказать, что пять главных условий, это пять раз любовь. Что это для меня? Искреннее желание влить в день твоего товарища как можно больше света. Тогда появится возможность для общего развития.

Покупатели

Чтобы получить деньги, нужны покупатели. Обратите внимание, что покупатели появляются почти в конце. Если у вас есть управленческая команда, средства для развития, поставщики, сотрудники, продукт и его продавцы, то тогда у вас появляется возможность получить деньги. Отношения с покупателями – завершающий шаг в системе отношений. Но обычно автоматизация начинается именно с отношений с клиентами, несмотря на то, что экономическую ценность выстроенных отношений трудно посчитать. Ирина Шафранская, кандидат экономических наук, доцент департамента менеджмента НИУ ВШЭ – Пермь, напоминает о давно известном факте, что лояльный клиент для бизнеса выгоднее, чем нелояльный. В то же время, она обращает внимание на ошибку, которую делают предприниматели в погоне за лояльностью.

Часто лояльным клиентом компания считает того, кто просто зарегистрирован в программе лояльности. Но набирая все большую базу клиентов, компания забывает о простой маркетинговой закономерности: лояльность не возникает без удовлетворенности. С этой точки зрения, фокус на отношения с клиентами и их качество – самый главный аспект управления лояльностью.

Три кита экономики лояльности – это:

• рост покупательной активности клиентов (рост частоты покупок, среднего чека, расширение корзины);

• рост рекомендательной активности – как по собственной инициативе клиента, так и в рамках реферальных программ;

• рост прибыльности клиентов за счет более точного прогнозирования будущих действий на основе данных.

Все это невозможно, если не заложен фундамент отношений с клиентами: не организованы внутренние процессы и единая информационная среда в компании, не выстроены коммуникационные цепочки вокруг воронки маркетинга и продаж, не сформирован клиентоориентированный образ мышления. Вам обязательно нужно обратить на это внимание, чтобы превратить клиентскую базу в реальный маркетинговый актив, генерирующий прибыль.

Если вы хотите научиться оценивать прибыльность клиентов, управлять их лояльностью и выстраивать персонализированные коммуникации, рекомендую бесплатный онлайн-курс «Управление взаимоотношениями с клиентами» Ирины Шафранской. После его прохождения вы самостоятельно сможете рассчитать основные клиентские метрики на тренировочной базе данных, разобраться с сервисами управления рассылками, провести анализ клиентского пути и подобрать стимулы в программе лояльности. А лекционный материал, построенный на теории и практике последних десяти лет, и экспертные интервью тех, кто имеет опыт внедрения CRM-подхода, помогут вам в разработке стратегии построения взаимоотношений с клиентами. Центральная идея курса проста: построение длительных отношений с прибыльными клиентами делает вашу бизнес-модель устойчивой.

Мы сами

Ну и то, с чего все начинается и чем все заканчивается на каждом витке спирали развития, – сам предприниматель. Он тоже участник рынка, центральная фигура своего бизнеса. Тот, кто все планирует. Тот, кто фиксирует прибыль или убытки. Отношения с самим собой очень важны – осознание смысла своей работы, договоренности с собой будущим, отношения с собой прошлым. Для этого нужны системы честного планирования и подведения итогов. Системы генерации идей и фиксации ошибок и достижений. Не забывайте про себя, когда будете создавать систему отношений.

Выполните первое письменное задание этой книги.

Опишите: почему, как и что вы собираетесь сделать с каждой группой участников рынка. Это станет первой главой вашей стратегии цифровой трансформации бизнес-отношений.