Цитаты из книги «Подбор персонала для малого бизнеса в деталях. Руководство к действию»

Вопросы можно задавать разные и много, но так и не докопаться до сути, не задать главный вопрос, в котором раскроется вся суть человека, его приоритеты и личностные качества. Задавайте вопросы осознанно, не останавливайтесь на середине, не спешите ставить плюсик напротив заданного вопроса, если ответ вас не удовлетворил.

При наборе персонала нужно обращать внимание на признаки ухода от ответственности. Именно это личностное качество, если уже появилось, не меняется с возрастом. Сотрудник, который не умеет и не хочет отвечать за свои действия, не самый лучший выбор для любого рекрутера. Как мы можем это определить во время собеседования? Нужно задать косвенный вопрос: «почему одни сотрудники отдела план выполняют, а другие нет?» Ответы могут быть разными. Вы можете услышать два варианта ответов. Один из них: все зависит от харизмы человека, от его навыков работы с клиентами. Второй: нереальный план, кризис, инфляция, сезонность. В первом случае соискатель описывает личную ответственность, в которой результат напрямую зависит от него, во втором случае ссылается на внешние факторы.

Второе – руководитель может найти идеального кандидата на роль своего подчиненного, но будет несовместим с ним ментально и морально. Брать или не брать? Лучше не брать, поскольку на подсознательном уровне руководитель в будущем все равно найдет причину для увольнения сотрудника. Также стоит подбирать под свой стиль руководства. Дальше нужно научить руководителя всем тонкостям, которые знаете вы: как во время интервью составить будущую инструкцию управления для нового сотрудника, как контролировать, чем мотивировать и так далее.

Конечная ответственность за выбор кандидата всегда лежит на руководителе. Вам, как HRу, нужно привести руководителя к пониманию нескольких важных для него вещей. Первое – при найме персонала он всегда должен помнить, что набирает коллектив людей, от которых зависит его карьера, бонусы, вознаграждения, рост и имидж компании, а также его личный имидж как менеджера высшего или среднего звена. Люди – это инструмент выполнения поставленных собственником или акционерами задач, и именно от качества набранного персонала зависит выполнение этого плана.

У вас не социальная служба поддержки некомпетентных людей, которые не хотят развиваться. Они просто сидят, греют место, а могут пойти и применить свои навыки где-то еще, пусть они пригодятся в другой компании, вдруг в них разглядят другой талант. Если вы строите бизнес, это должен быть бизнес. И ничего больше.

Так или иначе, с неэффективностью нужно беспощадно бороться. Не раздувайте структуру, не разворачивайте штат без необходимости. Правильно определяйте потребность в персонале. Вы строите бизнес, а не благотворительный фонд.

В разных ситуациях нужны разные люди, и оптимизировать их количество нужно всегда. Рассмотрим на примерах. В 2008 году в разгар кризиса компании оптимизировали персонал, сокращали персонал, чтобы оставаться на плаву. Икебана – одна из метафор, которые использовали в то время. Создавая икебану, вы аккуратно отрезаете лишние ветки и листья, дерево становится красивым, гибким и выносливым. Принцип икебаны важен и в оптимизации персонала. Даже в кризис не стоит увольнять тотально и бесконтрольно. Идея в том, чтобы очень аккуратно и нежно удалить неэффективных людей.

Для лучшего понимания опыта соискателя во время интервью рекомендую использовать модель STAR. Используя такую технику, вы сможете узнать реальные поведенческие реакции, а не образ, который каждый кандидат пытается создать во время интервью.