Глава 2. Внушай почтение

Макиавелли был, пожалуй, первым, кто открыто заявил, что страх можно использовать как основной инструмент управления. Однако важно понять, что страх не должен быть постоянным. Он должен быть точечным и аккуратно дозированным.

Что делать: чтобы страх работал на вас, создавайте условия, при которых ваши подчиненные знают, что вы способны принять жесткие меры, если ситуация этого потребует. Стратегия страха не должна быть агрессивной, но она должна быть убедительной.

Что делать: управлять людьми – это не простая задача. Вы должны понимать, как эмоции ваших сотрудников и коллег могут быть использованы в ваших интересах. Страх и любовь – это два инструмента, с помощью которых вы сможете как поддерживать, так и развивать свою власть.

Ибо о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива: пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся.

И худо придется тому государю, который, доверясь их посулам, не примет никаких мер на случай опасности. Ибо дружбу, которая дается за деньги, а не приобретается величием и благородством души, можно купить, но нельзя удержать, чтобы воспользоваться ею в трудное время. Н. Макиавелли

Как делать: нельзя быть диктатором, используя только страх, как и нельзя быть идеалистом, веря в то, что любовь – это единственный путь к успеху. Вам нужно освежить обе стратегии, адаптируя их к ситуации, с которой вы сталкиваетесь. Макиавелли, например, мог бы сказать:

«Любовь – это цепь, которая удерживает подчиненных рядом с вами, но страх – это молоток, который гарантирует, что они не выйдут за пределы допустимого».

Почему делать: слишком много любви приведет к мягкости, из-за которой сотрудники могут быть неэффективными. Слишком много страха сделает вашу команду нервной и неспособной к инновациям. Но если использовать их вдумчиво и сбалансировано, результат будет потрясающим.

Последовательность действий:

Шаг 1. Анализ ситуации: прежде чем действовать, нужно понять, в каком контексте вы работаете. Какие угрозы для вас и ваших сотрудников? Какую атмосферу вы хотите создать в коллективе?

Шаг 2. Определение стратегии: В зависимости от ситуации решите, какой из двух инструментов будет использоваться. Если вы столкнулись с кризисом – стройте стратегию с опорой на страх. Если ваш бизнес находится в стабильной фазе – начните развивать доверие и любовь, чтобы вдохновить команду.

Шаг 3. Адаптация к изменяющимся условиям: всегда оставайтесь гибким и готовым изменить стратегию, если ситуация изменится. Страх может быть эффективным в кризисные моменты, но, если его использовать постоянно, он приведет к усталости и демотивации.

На что обратить внимание: Страх должен быть инструментом для конкретных целей. Если вы слишком часто прибегаете к наказаниям, это может привести к деморализации команды. С другой стороны, любовь должна быть настоящей и искренней, а не просто инструментом манипуляции.

Чего избегать: никогда не становитесь рабом своей стратегии. Любовь и страх должны быть осознанными и сбалансированными инструментами. Не позволяйте этим эмоциям управлять вами – наоборот, используйте их для управления ситуацией.

2.1. Страх как двигатель власти

Макиавелли был, пожалуй, первым, кто открыто заявил, что страх можно использовать как основной инструмент управления. Однако важно понять, что страх не должен быть постоянным. Он должен быть точечным и аккуратно дозированным.

Что делать: чтобы страх работал на вас, создавайте условия, при которых ваши подчиненные знают, что вы способны принять жесткие меры, если ситуация этого потребует. Стратегия страха не должна быть агрессивной, но она должна быть убедительной.

Как делать: Начните с того, что четко очертите границы того, что допустимо, а что – нет. Установите высокие требования, которые будут соответствовать уровню вашего бизнеса. А затем дайте понять, что, если эти требования не будут выполнены, последствия будут серьезными. Но учтите, что угрозы должны быть реальными, а не пустыми словами. Но важно в подкрепление слов – действия. Одно отступление от наказания – и начнет хаос. Почему одних наказывают, других нет.

Почему делать: Страх помогает предотвратить хаос. Когда люди знают, что нарушать правила чревато последствиями, они более внимательно относятся к своей работе.

Пример из бизнеса: В 2000-х годах Enron был одной из самых известных компаний в мире, пока не обанкротился. Генеральный директор Кеннет Лэй использовал методы страха для управления, но эти методы привели к коллапсу. Его жестокая корпоративная культура требовала, чтобы сотрудники прятали информацию и манипулировали результатами ради получения бонусов. Страх не был использован с умом, и компания рухнула.

Последовательность действий:

Определите, какие правила и стандарты критичны для вашего бизнеса.

Определите каким страхам наиболее подвержены ключевые и влиятельные сотрудники. Для этого воспользуемся тем перечнем, который оставил нам Наполеон Хилл, вот часть из них –

2.1. Страх бедности – наиболее действенный, т.к. ничто не приносит столько унижения и страданий, как БЕДНОСТЬ. Неудивительно что все бояться этого

2.2. Страх критики (ищите ошибки и раздувайте из “мухи – слона”).

2.3. Страх старости (вы слишком старый для этой работы)

2.4. Страх потерять уважение (дисконтирование имиджевого капитала)

2.5. Страх смерти (давление угрозой увольнения)

Установите систему наказаний для тех, кто не следует этим правилам.

Адаптируйте индивидуальные наказания к страхам конкретной личности.

Периодически напоминайте команде, что нарушения будут иметь последствия.

На что обратить внимание: Страх не должен приводить к постоянной напряженности в коллективе. Он должен быть инструментом, а не образом жизни.

Чего избегать: не превращайте свой стиль управления в «диктатуру страха».

2.2. Любовь как источник лояльности

А вот любовь – это совсем другой инструмент. Макиавелли говорил, что, хотя любовь и уважение важны, они должны быть условными. Это значит, что сотрудники должны уважать вас не только за ваши успехи, но и за вашу способность быть лидером, который поддерживает их.

Что делать: Построение любви и доверия в коллективе требует времени. Начните с того, чтобы проявить искренний интерес к своим сотрудникам, помогать им в профессиональном росте и обеспечивать поддержку. Любовь здесь – это не романтика, а культура взаимного уважения и поддержки.

Как делать: Внесите элементы личного вовлечения. Уделяйте внимание каждому члену команды, интересуйтесь их мнением, создавайте возможности для их роста. Также важно проявлять признательность и благодарность за достижения.

Почему делать: когда люди чувствуют себя ценными и важными, они становятся гораздо более мотивированными. Эта энергия и позитивное отношение способствует улучшению общей атмосферы в компании и повышению производительности.

Пример из бизнеса: Тони Шей, основатель компании Zappos, построил свою империю на культуре любви и заботы о своих сотрудниках. Он верил, что счастливые сотрудники делают счастливыми клиентов. Результат? В 2009 году Amazon купила Zappos за $1,2 миллиарда.

Последовательность действий:

Построение открытых каналов коммуникации с сотрудниками.

Поощрение инноваций и самовыражения.

Регулярное признание достижений сотрудников.

Создание возможностей для карьерного роста и обучения.

На что обратить внимание: не превращайте любовь в пустые слова. Важно, чтобы ваши действия подтверждали ваши слова.

Чего избегать: не делайте любовь инструментом манипуляции. Если ваша поддержка – это просто средство для достижения ваших целей, сотрудники это почувствуют.

2.3. Как комбинировать любовь и страх?

Макиавелли был сторонником того, чтобы использовать оба эти инструмента в зависимости от ситуации. В реальном мире это выглядит как искусство гибкости. Страх против любви: это не выбор, это искусство баланса.

Макиавелли давно понял, что приручение власти требует четкого осознания двух противоположных эмоций, которые оказывают влияние на людей: страха и любви. К счастью, он не был в поисках любви, так что, скорее всего, придерживался бы модели, в которой любовь – это благородное средство для поддержания лояльности, а страх – это инструмент для того, чтобы обеспечить дисциплину и достижение целей.

Что делать: В стабильные времена развивайте доверие и любовь. В кризисные моменты – применяйте страх для обеспечения дисциплины. Вы должны быть гибкими в своем подходе.

Как делать: Применяйте строгие меры в моменты, когда ситуация этого требует (например, при неисполнении обязательств или нарушении дисциплины). В остальные моменты развивайте атмосферу поддержки, вдохновения и роста.

Почему делать: это позволяет вам удерживать баланс между дисциплиной и мотивацией, что создает эффективную команду и помогает вам достигать успеха.

Пример из бизнеса: когда компания Apple переживала финансовые трудности, Стив Джобс использовал жесткие меры (например, увольнения, сокращение зарплат и бонусов) для того, чтобы кардинально изменить стратегию. Но в долгосрочной перспективе он построил команду, в которой сотрудники чувствовали уважение и ценность, что в итоге привело к успеху.

Последовательность действий:

Строить доверие и уважение в команде.

Важно: применять жесткие меры только при необходимости.

Балансировать оба подхода в зависимости от ситуации.

На что обратить внимание: слишком много любви и уважения может привести к расслаблению, а слишком много страха – к подавленности.

Чего избегать: не путайте использование страха с подавлением инициативы.

Макиавелли: почему страх – более надежный инструмент

Макиавелли был прагматиком. Он четко осознавал, что в условиях политики и управления властью, страх гораздо более постоянен и надежен, чем любовь. Любовь может колебаться, она зависит от множества факторов, включая настроения сотрудников, их личные переживания и отношения с вами. Страх же – это фактор, который, когда правильно используется, неизменен и не подвержен влияниям. Классическая фраза Макиавелли должна быть всегда на столе у любого руководителя -

Ибо о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива: пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся.

В бизнесе это означает, что, чтобы оставаться эффективным лидером, вам нужно осознавать, что чрезмерная любовь к сотрудникам и недопустимая мягкость может привести к тому, что ваши сотрудники или конкуренты будут воспринимать вас как слабого и менее достойного уважения. При этом, на фоне жесткости, важно оставить место для личных человеческих отношений, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что вы цените их труд.