Большой объем работ, лично меня, только радовал, было очень приятно ощущать, как меняется отношение к отделу, – от весьма прохладного, к сильной заинтересованности в сотрудничестве с нами. Работать было очень приятно и интересно. Однако если я скажу, что в процессе работы не возникало никаких проблем, то, разумеется, погрешу против истины. Проблемы, конечно, возникали, причем самого неожиданного толку. Так, в первые полгода работы, на месте руководителя информационного отдела, я отчетливо почувствовал какую-то напряженность во взаимоотношениях с директором по производству. Вроде бы все было нормально, однако по тональности отдельных разговоров, по взаимным приветствиям и поведению данного руководителя я ощущал, что он не очень-то доволен моей работой, или поведением, или и тем другим одновременно. Следовало срочно, что-то предпринять. Поразмыслив, я обратился к своей бывшей начальнице, которая заметно дольше меня работала в руководстве предприятием. И она действительно помогла решить мне эту проблему. Оказалось, что директор по производству очень любит, когда по окончании рабочего дня подчинённые ему руководители подразделений заходят к нему в кабинет для неформального общения, во время которого они простым человеческим языком рассказывают о всех успехах, проблемах, а также стоящих в перспективе задачах службы. Теперь в моем расписании дня появился последний пункт – визит к директору по производству предприятия. Этот визит оказался реальной «волшебной палочкой» и обеспечил мне не только очень хорошие, практически дружеские отношения с вышеупомянутым руководителем, но и позволил сдружиться с такими же, как я начальниками служб и подразделений, приходившими практически ежедневно в этот кабинет для обсуждения всех вопросов в неформальной обстановке.

Работать стало ещё комфортнее. Дела нашего коллектива были хорошо видны всему предприятию, и я получил возможность увеличить штат нашей службы. Так в нашем коллективе появились ещё два сотрудника. Ещё один системный администратор, и специалист по телекоммуникациям. Второй был передан нашей службе из службы Главного энергетика. Эта передача произошла в процессе проведения работ по замене старой релейной АТС, на современную цифровую – Meridian, фирмы Nortel. Кроме того в процессе внедрения системы «Галактика» у нас в коллективе появился, по сути ещё один сотрудник. Он сначала участвовал, а позднее руководил внедрением системы со стороны фирмы подрядчика. Этот «товарищ» оказался очень контактным, дружелюбным, отзывчивым и грамотным специалистом. Основная его особенность состояла в том, что он одновременно со знанием внедряемой информационной системы и основных понятий по информатике, обладал практически профессиональным знанием отечественного бухгалтерского учета. Это позволяло ему в процессе работы общаться с сотрудниками бухгалтерии и финансистами на их «родном» языке. Его знания позволяли ему транслировать сущность всех возникающих, в процессе внедрения проблем, на мой уровень уже в принятой не бухгалтерии терминологии, а на понятном ИТ-руководителю языке. Справедливости ради, следует отметить, что ощущение удовлетворенности от взаимной работы возникло и у него самого. Поэтому по окончании проекта, то есть завершения основных работ по внедрению и вводу системы «Галактика» в полноценную эксплуатацию мы с финансовым директором практически одновременно решили, что его следует принять в штат сотрудников нашего отдела. Таким образом к середине 1999 года состав нашего отдела выглядел следующим образом:

1.      Руководитель.

– Менеджер по ИС

– Руководство отделом ИС; Обеспечение работы и развитие ЛВС (локальная вычислительная сеть) предприятия, внедрение программных продуктов, техническое руководство инженерами-электронщиками подразделений предприятия, определение потребности предприятия в компьютерном оборудовании и организация его приобретения, приемка и ввод в работу нового оборудования с микропроцессорными системами управления. Внедрение систем АСУ ТП.

– Образование высшее, госуниверситет – 1973г., специальность радиофизика.

– Стаж работы 26 лет.

2. Инженер.

– Инженер-электронщик

– Обеспечение бесперебойной работы электронного, компьютерного и копировального оборудования предприятия, настройка и ремонт вышеперечисленного оборудования, разработка приборов контроля технологических параметров.

– Образование высшее, госуниверситет – 1989г., специальность радиофизика.

– стаж работы 9 лет.

3. Системный администратор.

– Инженер-программист

– Администрирование ЛВС предприятия, поддержка пользователей, организация электронной почты, сопровождение Интернета, конфигурирование вновь приобретаемого оборудования.

– образование высшее, технический университет – 1995г., специальность автоматика и информатика в технических системах,

– стаж работы 4 года.

4. Программист.

– инженер-программист

– сопровождение программного комплекса «Галактика», поддержка пользователей.

– образование высшее, госуниверситет – 1972г., специальность прикладная математика.

– стаж работы 27 лет.

5. Инженер.

– специалист по проводной связи

– обеспечение бесперебойной работы цифровой АТС, телефонного оборудования и проводных информационных коммуникаций предприятия, ремонт и настройка телефонного оборудования, прокладка новых сетевых соединений.

– образование среднее-специальное, специальность – специалист по обслуживанию электронных АТС.

– стаж работы 17 лет.

6. Программист.

– инженер-программист

– сопровождение программного комплекса “Галактика”, поддержка пользователей.

– образование высшее – технический университет, 1997 год, специальность: ЭВМ, комплексы и сети.

– стаж работы 2 года.

Одновременно, формируя состав отдела, я занимался также отбором и приемом персонала инженеров-электронщиков для производственных подразделений предприятия. Поскольку все новое оборудование, закупаемое и устанавливаемое в производственных подразделениях, было оснащено программируемыми микропроцессорными системами управления, преимущественно на базе оборудования Siemens. Соответственно для его обслуживания требовались специалисты с глубокими знаниями, как электроники, так и основ информационных технологий. К счастью для нашего предприятия, но, полагаю, к большому сожалению, для нашей страны, таковых можно было найти в оборонных предприятиях, чем я и пользовался, причем очень успешно.

Если уж говорить о второй половине 1999 года, разумеется, нельзя не сказать о проблеме 2000-го года. Я лично, до сих пор не понимаю, что это было? Но, давайте обо всем по порядку. Со средины третьего квартала, сначала в прессе, появились заметки о том, что в компьютерной отрасли грядет Армагеддон! Якобы все, ну или практически все компьютеры в офисах, цехах производственных предприятий, в аэропортах, на железных дорогах в полночь 31-го декабря 1999-го года «сойдут с ума». Переход на дату, в которой год начинается не с единицы, а уже с двойки, должен был, по мнению журналистов, привести к всемирному апокалипсису. Прекращение работы компьютеров должно было привести к выходу из строя всех компьютерных систем и связанного с ними всевозможного оборудования. Мы в своем коллективе, обсудили этот фантастический сценарий и решили, что журналисты просто решили подзаработать на «высосанной из пальца» теме. Однако в начале четвертого квартала «проблему 2000-го года» начали обсуждать в правительстве. Посмеявшись над этим, мы продолжили работать в обычном режиме, однако после того как проблема спустилась на уровень отраслевых руководств и в региональные администрации, нам стало не до шуток. Руководство предприятия начало задавать мне вопросы по данной проблеме на оперативных совещаниях. Я, как мог, пытался успокоить всех, по обыкновению отшучиваясь.

Сначала этот прием работал, но после того как стали появляться нормативные отраслевые документы, в соответствии с которыми, каждому предприятию, полагалось в определенный срок представить отчет по данной проблеме в заранее заданном формате стало не до шуток. Более того, к началу ноября, оказалось, что отчет может составить только компания, которая аттестована и аккредитована по данной проблеме. Таковых в нашем городе было две или три организации, при этом за обследование и составление отчета, предприятию следовало выложить совсем не маленькую сумму. Теперь нам стало понятно, что кто-то просто решил заработать приличные деньги на пустом месте. Однако, пространство для маневра отсутствовало, пришлось выбрать из существующих аттестованных фирм ту, которая брала наименьшую плату за обследование и отчет и заключить с ней контракт для получения официального отчета. Когда контракт был подписан и к нам пришли сотрудники этой компании, для проведения обследования, мы убедились, что они сами прекрасно понимают всю надуманность данной проблемы. Обследование заключалось в короткой экскурсии по предприятию и продолжительной беседе с нашим системным администратором, который передал им списки оборудования с краткими техническими характеристиками. Больше мы этих «специалистов по проблеме 2000-го года» не видели, а отчет, заверенный необходимыми печатями, привез нам курьер. Мы передали данный отчет в вышестоящую организацию, и на этом данная проблема была закрыта. Хотя, следует упомянуть и о том, что перед новым годом был выпущен приказ по предприятию. В котором, всем сотрудникам нашего отдела, вменялось находиться в новогоднюю ночь в «полной боеготовности», чтобы в случае возникновения проблем, любой из нас мог прибыть на предприятие для устранения проблем, связанных с 2000-м годом, если таковые будут иметь место. Думаю всем понятно, что никаких проблем не возникло и Новый год наши сотрудники встретили в полном соответствии с русскими народными традициями!

Глава 3. Изменения в компании.

В данный момент, мне придется отступить по шкале времени примерно на полгода назад, чтобы описать изменения, которые, на тот момент времени, показались мне незначительными, но, как оказалось впоследствии, повлекли за собой очень большие изменения во всей жизни компании. Итак, девальвация курса рубля, которая имела место быть в августе 1998 года, привела к тому, что финансовые результаты пивоваренных заводов, принадлежащих иностранной финансовой группе, перестали устраивать руководство этой группы. Наши заводы были, по сути дела, выставлены на продажу. К удивлению, покупатель нашелся довольно быстро. Им оказалась европейская компания, работающая на пивном рынке Европы уже несколько сотен лет и известная своим знаменитым пивом на весь мир. В прессе это было объявлено как слияние, однако на самом деле компания уже имела в своем портфеле два крупных пивоваренных завода России, и это было не слияние, а чистая купля-продажа. Таким образом у нас сменился собственник, это означало, что сто процентов акций нашего завода стали собственностью европейской компании, однако, естественно, что в тот момент мы не почувствовали никаких изменений. Тем более, что название российской компании изменилось всего-то на несколько букв.

Однако, с началом 2000 года, мы начали понимать, что изменения будут и достаточно серьезные. Так, касательно нашей сферы информационных технологий, оказалось, что в московском центральном офисе появилась позиция ИТ-директор компании, и что нас, менеджеров ИТ-служб, будут теперь регулярно собирать в московском офисе и знакомить нас со стандартами принятыми, по части ИТ, в европейской компании. Справедливости ради следует сказать, что человек, ставший ИТ-директором нашей компании, был замечательным во всех отношениях человеком. Он был молод, в высшей степени коммуникабелен, отлично образован в своей специфической области и без сомнения обладал хорошими навыками в области управления персоналом, а также превосходно знал английский язык, что в те времена было распространено в несоизмеримо меньшей степени, чем сейчас. Кроме умения эффективно работать с сотрудниками и устраивать корпоративные вечеринки новый директор, достаточно быстро, проанализировал работу ИТ-служб всех заводов, наладил сотрудничество между всеми ИТ-отделами, а кое-где даже произвел замену ИТ-руководителей. У меня с ним очень быстро наладились хорошие, практически дружеские отношения, вследствие чего работать мне стало ещё интереснее. Именно при нём мы начали достаточно детально обсуждать бюджеты служб на заводах и консолидировать их в единый ИТ-бюджет российского отделения компании. Это он познакомил нас с принципами LRP (Long Range Planning) сделал обсуждение планов компании обязательным действием, чтобы мы могли отчетливо понимать, куда движется наша компания и какие перед нами будут поставлены задачи в ближайшее время и на более отдаленную перспективу.

( Эмоциональное. С приходом нового владельца изменилась и стратегия компании. Теперь начинался переход, на получение максимального экономического эффекта. Нет, официально, качество пива и забота о потребителе оставались основным приоритетом. Об это наглядно свидетельствовали соответствующие плакаты, развешанные по всей территории предприятия. Однако, на совещаниях, с участием иностранных специалистов, выступающих от имени новых собственников, все чаще говорилось о достижении определенных финансовых целей. )

Разумеется, что изменения были не только приятными, и вот на этом надо остановиться подробнее. Как показал опыт наших совместных встреч, на начало 2000 года все заводы интенсивно двигались по пути перехода от разрозненных АРМ(ов) к внедрению информационных систем типа ERP. У нас шел процесс расширения функционала системы «Галактика», на других заводах внедряли другие системы от 1С:Предприятие до очень специфических, чтобы не сказать экзотических, систем типа Syte Line. И вот, на этом фоне построения локальных систем ERP, с развитым пользовательским интерфейсом, Европейское руководство приняло решение внедрить на всех российских заводах корпоративную систему FAS, с терминальным доступом и dos-интерфейсом. Естественно, информация о том, что вместо нашей продвинутой «Галактики» мы получим некую, достаточно устаревшую систему вызвала серьезное волнение у финансистов и руководителей нашего завода. Для того чтобы снять некоторое напряжение мне пришлось составить пояснительную записку, с которой мне регулярно приходилось выступать на, различного рода, оперативных совещаниях на нашем заводе:

– В начале 2000 года европейским руководством нашей компании, в целях унификации и стандартизации бухгалтерского учета и всех бизнес-процессов, реализуемых на пивоваренных заводах России, входящих в состав холдинга, было принято решение о внедрении единой системы финансово-бухгалтерского учета – программы, в которой будут регистрироваться все транзакции всех заводов.

Эта программа, название которой можно условно расшифровать как – Европейская Бухгалтерская Система – уже используется, в течении нескольких лет, на европейских пивоваренных компаниях, принадлежащих компании, признана стандартным средством автоматизации и стандартизации бухучета и рекомендована к использовании на российских заводах. На двух заводах России эта система уже прошла этап обкатки, после чего было принято решение о её тиражировании на всех остальных заводах. Для обеспечения реализации этого проекта был разработан корпоративный план развёртывания системы, предусматривающий следующие основные этапы:

–      создание на заводах команд внедрения, с назначениями руководителей проектов;

–      подключение заводов к корпоративной компьютерной сети;

–      обучение заводских команд в Москве, основным концепциям системы;

–      проведение одновременного старта по внедрению системы на заводах 1 февраля 2001 года;

–      проведение тренингов, специалистами фирмы консультанта, непосредственно на заводах, предполагаемых пользователей системы;

–      осуществление тестового сценария, охватывающего все основные бизнес-процессы предприятия, с целью подтверждения применимости системы в условиях каждого завода;

–      перенос данных из существующей системы, для нашего завода это перекачка актуальных данных из «Галактики»;

–      одновременное начало работы в новой системе с 1-го июля 2001 года, для всех заводов.

Эта работа имеет чрезвычайно важное значение для всей нашей корпорации, поскольку позволит обеспечить получение финансово-экономической информации по всем заводам в едином формате, что особенно важно при анализе экономической деятельности всех предприятий и устранении «узких мест» в их развитии. Таким образом, внедрение единой системы является громадным шагом вперед для всей нашей корпорации.

Однако такие сообщения не очень-то успокаивали финансистов, так как их тоже собирали в центральном офисе и знакомили с предстоящим проектом. Но вид dos-интерфейсов, которые они видели во время презентаций, их ужасно разочаровывал. Тем не менее, поставленные руководством задачи надо, безусловно, выполнять и согласно планам внедрения на первом этапе следовало сформировать команду внедрения. Видя настроение финансистов и руководства, которое нисколько не способствовало организации эффективной работы по внедрению системы, я прибег к тактической хитрости, которую придумал в процессе работы по формированию команды внедрения. Я стал регулярно навещать финансового директора и главного бухгалтера предприятия и настраивать их на идею, что не надо волноваться в отношении новой системы. Мы должны создать отличную команду и обеспечить лучшее внедрение, – вот наша основная задача. А сами оставим, в качестве основной, нашу систему «Галактика», с её чрезвычайно дружественным, пользовательским интерфейсом, к которой уже все привыкли, и будем работать сразу двух системах. Конечно, это будет нелегко, но главное зарекомендовать себя успешным коллективом, которые не сопротивляется изменениям, а приветствует их. Ну а в дальнейшем посмотрим, что из этого получится. Как ни удивительно, такая тактика возымела успех, и мне было предложено сформировать команду из сотрудников предприятия, по моему выбору, что я и сделал. Так возникла команда внедрения проекта FAS:

1.      Руководитель – менеджер по IT, руководитель проекта

2.      Член команды – программист, внутренний консультант FAS

3.      Член команды – старший бухгалтер, член команды внедрения

4.      Член команды – специалист по GAAP отдела контроллинга, член команды внедрения.

(Эмоциональное. Как я сейчас понимаю, в тот момент, я не особенно задумываясь, применил прием, которым постоянно пользовалось иностранное руководство нашей компании – декларировать можно, а чаще и нужно, одни принципы, а в реальной деятельности использовать совсем другие.)

Глава 4. Проект FAS.

Условия по составу команды были сформированы руководящим комитетом компании, состоящим большей частью из иностранных специалистов и топ-менеджеров компании. И одним из обязательных условий было то, что члены команды на время проекта должны были быть освобождены от основных обязанностей, поэтому, как правило, членами команд становились совсем молодые сотрудники предприятия или в команду набирались специалисты со стороны. Я для себя решил, что буду совмещать руководство отделом и возглавлять команду проекта одновременно, более того мы распространили этот принцип и в отношении других членов нашей команды. Естественно это было сделано, после того как я достиг соглашения по этому вопросу с ИТ-директором. В первый момент, он, разумеется, запротестовал, но после нескольких бесед, в которых я был очень красноречив, решил, что для меня это будет хорошим испытанием и если все пройдет успешно, то я приобрету множество, чрезвычайно полезных умений.