Этап 2. Согласование с профильными руководителями компании кандидата на должность “капитана”

На путях “круговорота капитанов” имеется внутренняя проблема. Порой, чтобы согласовать с заинтересованными сторонами кандидата в начальники требуется целая серия собеседований, суммарный результат которых может быть неутешительным для HR – один интервьюер не удовлетворится знаниями и умениями кандидата, другой – харизмой, третий посчитает неподходящим психологический портрет. Но даже когда все “срастается“ с интервьюерами от бизнеса, оснований для прогноза успешности выполнения плана новым руководителем для HR не прибавляется.

Зачастую, согласование “капитанов“ внутри компании не приближает HR к своей задаче – планированию результатов его работы в бизнесе.

Поэтому и для согласующих кандидата руководителей также необходимо предложить целостный подход – оценить мировоззрение их будущего подчиненного по ценностям, а опыт – по компетенциям.

Это прибавит HR очки в бизнес-планировании по кандидату, так как:

• линейный руководитель, который будет собеседовать кандидата, имеет представление о ценностях коллектива, в который планируется новый начальник.

Поэтому неформальные ценности коллектива плюс информация от HR о значимых для кандидата ценностях дадут представление о перспективах развития коллектива с новым руководителем, позволят построить сценарии их совместной работы.

• Линейный руководитель также знает из практики, какие компетенции должны присутствовать у кандидата в начальники подразделения.

Выразив это знание в форме, соответствующей Микс-Методу, и имея информацию от HR о компетенциях кандидата, можно дополнить ценностный прогноз его успешности и компетентностной картиной.

Этап 3. Оценка прохождения новым руководителем испытательного срока

Нередко бывает и так, что широко поставленные задачи по работе с коллективом и планами по бизнесу на трехмесячный (и даже полугодовой) период не дают устойчивых оснований для того, чтобы сделать выводы о личностной и профессиональной пригодности руководителя подразделения – одного из “капитанов“ компании.

Не секрет, что большую роль играют субъективные факторы – как новичок влился в подчиненный коллектив, проявил себя на совещаниях у руководства, способен ли быстро “генерить” новые решения и находить оригинальные выходы из сложных ситуаций и т. д.

Все это, конечно, верно.

Однако, для принятия решения о прохождении испытательного срока и перспективах работника, HR хорошо бы понимать, какие базовые ценности и выросшие на их основе компетенции помогли получить положительную динамику за период испытательного срока, а какие ценностные конфликты создали негативные тенденции.

Другими словами, первоначальная ценностно-компетентностная карта сотрудника должна на этом этапе пополниться новой уточняющей информацией из практики работы “капитана“ на испытательном сроке.

Оптимальным вариантом для сбора такой информации будет оценка линейного руководителя в том же формате, который применялся на этапе согласования кандидата в “капитаны“, только уже с фактами и цифрами выполнения плана.

Имея скорректированное после прохождения испытательного срока представление о ценностях и компетенциях “капитана“, HR имеют возможность далее адресно предлагать этому сотруднику участие в тех или иных обучающих и развивающих мероприятиях, чтобы активизировать зоны компетентностного роста на основании его мировоззренческих (ценностных) особенностей.

Этап 4. Ежегодная аттестация руководителей

Тот факт, что “капитан“ дошел до этого этапа работы в компании, уже означает положительную оценку HR-планирования его успешности.

Но, этого мало – нам важны практические кейсы, которые можно положить в методологическую копилку HR.

Они могут содержать, к примеру, сценарии примирения, казалось бы, противоположных мнений за счет углубления на ценностный уровень и точечной отработки той компетенции, которая этому процессу поспособствовала. Это – самый распространенный сценарий отношений HR и нового руководителя в компании.

Более подробно об этом поговорим в следующих главах книги, а сейчас составим краткие выводы о возможностях Микс-Метода для успеха популярного теперь у ТОПов HR-планирования:

• Микс-Метод позволяет реализовать неформальные подходы к мировоззрению и компетенциям сотрудников, коллектива, компании и региона на единой методологической основе

• Микс-Метод дает возможность формализовать до цифрового выражения суждения и поступки кандидатов на основе мировоззренческой позиции и компетенций.

Поэтому осевой категорией в методике выступают базовые ценности, которые отражают мировоззрение человека и проявляются в опыте через компетенции.

Собирая постепенно ценностно – компетентностную карту сотрудника, HR получают возможность развивать те его компетенции, которые более соответствуют его мировоззренческим взглядам и “работают” на пользу компании.

Опора HR с ценностно-компетентностную “связку” помогает сотруднику быть более устойчивым и к внешним вызовам.

Проведенные аргументы нашли отражение и в названии комплексного (микс) HR-метода, который мы разработали, дорабатываем и применяем на практике в течение восьми лет.

Глава 1. Каким образом Микс – Метод «Мировоззрение + опыт: ценности + компетенции» оптимизирует HR-планирование успешности кандидата?

В арсенале HR имеется немало методик для подбора “правильного” человека на конкретную должность и оценки работающего ‘капитана“.

Каждая методика предлагает решать вопрос соответствия человека должности на основании анализа суммы каких-либо признаков – сравнения психологических особенностей кандидатов (или сотрудников) с желаемыми психологическими портретами, поведенческих (ситуационных) сценариев, лидерских подходов, ЗУМов, уровней владения компетенциями и т. д.

Все эти характеристики, без сомнения, приоткрывают под разными углами и мировоззрение человека, но только базовые ценности личности могут прямо рассказать HR о самооценке человека и его мировосприятии.

Компетенции руководителей, приобретенные в обучении и опыте, также важно рассматривать в связке с ценностями, как личностным мировоззренческим континуумом, фундаментом для индивидуального компетентностного портрета “капитана“.

Но, даже грамотно проведенные привычные серии собеседований не гарантируют убедительность аргументов HR для “согласующих” кандидата профильных руководителей, потому что они желают, в цифрах плана, как минимум на год, увидеть от HR "пользу” личностных качеств и компетенций будущего подчиненного.

А, чтобы прогнозы HR по успешности кандидата были весомыми, надо иметь собранные воедино методические инструменты, которые позволят представить в одном поле, в сравнимых единицах измерения, несколько характеристик:

• личностный “портрет” кандидата “капитаны”

• особенности коллектива, которым он будет руководить (или создавать)

•  внутреннюю политику компании в отношении персонала

•  потенциал региона по наличию кандидатов в “капитаны”

•  перспективы развития компании в регионе с HR-позиции, учитывая ценностно-компетентностные портреты местных “капитанов” и. т. д.

Словом, круг вопросов HR-планирования необходимо собрать в технологическую цепочку с единой единицей измерения:

Получается, что в свете “моды” на долгосрочное HR-планирование работы “капитанов“ методологической универсальности явно не хватает.

Нужен новый (или прошедший апгрейд) универсальный “ключ” – единый подход, надежный критерий для оценки всех элементов, необходимых для корректного долгосрочного HR – планирования успешности работы “капитанов“ в компании.

Этот универсальный “ключ“ – критерий должен открывать для HR дверь единой методологической платформы, от которой отходят пять важных направлений работы с “капитанами“:

• анализ личностных особенностей и компетенций “капитанов“

• оценка успешности совместной работы “капитанов “ и подчиненных им коллективов

• оценка “атмосферы” компании в целом, с позиции положительного или отрицательного влияния на успешность “капитанов“ и их коллективов

• оценка трудовых ресурсов регионов для понимания перспектив поиска подходящих “капитанов“ (желательно, опираясь на данные маркетологов)

• оценка особенностей бизнес – среды регионов и перспектив отрасли (желательно, опираясь на данные маркетологов)

Все эти, на первый взгляд, разрозненные характеристики могут быть описаны и оцифрованы через один осевой признак – ЦЕННОСТЬ, которая коррелируется с другой важнейшей индивидуальной особенностью руководителя – его КОМПЕТЕНЦИЯМИ.

Вот что говорят о задачах HR-планирования “судеб” “капитанов“ в компании наши HR – собеседники:

«Подбор, согласование и встраивание нового руководителя в компанию на испытательном сроке, потом обучение и развитие – милые задачи сытых давно ушедших дней. Сейчас мы отвечаем своими деньгами за экономические показатели нашего новобранца в течение года, потом проводим аттестацию, накладываем ее результаты на обновленные внутренние и внешние условия работы, даем прогноз на год… и опять завязываемся своими деньгами с его результатами (и его коллектива, понятно). Вот так» (товародвижение)

«Хорошо, что у меня есть образование маркетолога! Я среду работы компании в городе и регионе представляю единой картинкой. И уже на этом основании выстраиваю подбор руководителей по личностным качествам и компетенциям» (банковская сфера)

«Мы своими силами исследуем бизнес-среду, где открываемся. Маркетологи что-то дают по экономическим показателям региона, отрасли, а мои сотрудники непрямыми методами выясняют зарплаты, требования к умениям и навыкам, реальную текучесть. Свести все это в читабельную картинку сложно – нужен единый подход, какой-то один измерительный показатель для всего. Идти от экономики к кандидату можно, но не надежно в долгой перспективе, надо от человека идти к экономике» (страхование).

Очевидно, что профессионалы в HR говорят о желательности, даже необходимости представлять “портрет” бизнес-среды региона, компании и кандидатов в единых измеримых показателях.

На решение этой задачи и направлен Микс-Метод. «Мировоззрение + опыт: ценности + компетенции», который мы будем разбирать на страницах книги.

Таким образом, времена высокой неопределенности ставят новые (или актуализируют старые) потребности бизнеса в HR – планировании успешности кандидатов в руководители.

И если маркетологи идут от экономических, политических и культурных характеристик среды к человеку и могут формализовывать эти показатели многочисленными способами, то HR, напротив, идут от персоналистского уровня к общекультурному.

И этот подход является гораздо более тонко организованным и многослойным, потому что включает:

• потребность познакомиться с мировоззренческими взглядами кандидата

• необходимость оценить его компетенции

• планирование сценариев работы коллектива и нового руководителя

• составление рекрутинговых планов, когда коллектив набирается “с нуля”

• изучение и корректировку неформальной “атмосферы” компании

• оформление социально и экономически привлекательного для кандидатов имиджа компании

• оценку формальных и неформальных взаимодействий на личностном и групповом уровне

• необходимость понимания бизнес-среды, в которой осуществляет деятельность компания

• анализ общекультурной среды регионов, где представлена компания.

Учитывая многоплановость задач HR, возникла потребность в единой осевой категории – ЦЕННОСТИ, при помощи которой могут быть успешно исследованы, объяснены и оцифрованы все сферы интересов HR, которые задействованы в планировании успешности “капитанов“.