Цитаты из книг автора «Алена Шевченко»

много: Hampstead Garden в пяти километрах от Лондона, Le Vésinet в семи километрах от Парижа, Uccle в Бельгии

Город и девелоперы должны создавать для людей возможность жить рядом с работой.

Девелопер тратит на социальную инфраструктуру своих проектов порядка 8000 рублей с каждого проданного метра жилья. Конечно, девелоперу вместо таких расходов было бы хорошо просто сделать квартиры дешевле. Но тогда школы, сады и медицинские учреждения должны строиться за счет бюджета. А теперь попробуйте состыковать и по объемам, и по срокам стройки жилья и социальной инфраструктуры. И учесть особенность долгосрочного планирования (от года до трех лет), которая присуща государственным расходам. Получается? Не очень

У потребителя мозг, извините за грубость, находится в кармане, точнее, в желудке. Сейчас это нормально. Человек думает о том, что поесть и как одеться потеплее. Чего от него требовать

Но лежит это не в плоскости уборки территории или содержания сетей, а в области консьерж-сервиса. Наши покупатели сами подсказывают идеи, предлагают попробовать ввести разные сервисы. Например, спрашивают, может кто-нибудь из управляющей компании помочь сэкономить 40 минут – отогнать в мойку машину и вернуть. И если на наши 4 объекта, 2000 квартир, объем таких заказов будет регулярным и частым, пусть хотя бы треть автовладельцев раз в месяц этим воспользуется, маржинальность будет сумасшедшая. Затрат-то никаких! Есть, например, Алешка-бегунок, который просто должен вовремя отогнать-вернуть, и его зарплата – 25 000 рублей. Мы сейчас начали даже создавать отдельный ресурс для этого в Интернете, который потом останется у жителей, управляющей компании.

Второй важный момент – переосмысление самой структуры продаж, технологии. В новой реальности продаж клиенту нужна визуализация. Подрастает поколение Y, на пятки наступает поколение Z. Это совсем другие люди. У них патологическая потребность все свои вопросы решать в два клика. Если можно не приходить в офис – они туда не поедут.

Еще в начале 2000-х начали говорить о переосмыслении продукта. И в так называемом массовом сегменте должны продаваться не квадратные метры, а образ жизни, мироощущение и т.п. Но тем не менее мы до сих пор находимся в начале пути. Да, на рынке стали появляться объекты с интересными концепциями, но кто сегодня может предложить концепцию города?

Мы изучили российский опыт, пообщались с зарубежными коллегами и выбрали вектор развития самодостаточной городской экосистемы, города 2.0. А это означает архитектурную насыщенность, продуктовое разнообразие, развитую социальную среду, безопасность, качественную интеграцию природной среды и многое другое. Сегодня необходимо строить не квадратные метры, где люди ночуют, а создавать комфортную среду для человека, когда на работу ты идешь пешком, когда в обеденный перерыв можешь пообедать со своим ребенком, потому что он учится в непосредственной близости от твоего офиса. Когда потребность поехать в Москву возникает только с желанием посмотреть «Щелкунчика» на старой сцене Большого театра.

Для 40 компаний нашего холдинга мы создали единый совет директоров, в который вошли руководители всех структурных подразделений. Тем самым я делегировал достаточно легитимных полномочий, чтобы люди могли выполнять свой функционал по всей вертикали холдинга

. Здесь же встретился с исключительно централизованной системой, замкнутой фактически на генеральном директоре. Первое, что сделал, – изменил всю систему корпоративного управления: собрал всех топ-менеджеров и сказал: «Внедряем коллегиальную систему принятия решений. Я хочу, чтобы каждый из вас, будучи специалистом в своей области, брал на себя ответственность. Мы все в одной лодке». Такое решение было рискованным, но это сработало – уровень дискуссии стал совершенно иным.