Торговые сети и интернет-площадки постоянно анализируют поведение покупателей. И от покупателей с доходом ниже среднего продавцы отказываться не готовы. На товары для таких покупателей наценка будет ниже, но недостачу компенсируют за счёт товарооборота. Например, продадут 100 товаров по цене 100 у. е. или 1 000 товаров по цене 10 у. е. с наценкой 10%. Продавец заработает, а потребители будут довольны.

Повторюсь, от брендов категорий С и D торговые сети не требуют ничего, кроме цены – первую, самую низкую, разумную и не очень. Потенциальный покупатель, который пришёл в магазин не за брендом и качеством, а за ценой, должен эту цену получить и увидеть выгоду в сравнении с предложениями известных марок. Покупатель выбирает один дешёвый товар из нескольких предложений. И представители торговых сетей настойчиво подчёркивают, что в низком сегменте это выбор цены, а не торговой марки и функционала. Для построения сильного бренда, узнаваемости и доверия нужны годы и инвестиции. Хотя даже с годами сложно найти устройства B- или C-бренда в другой категории. Десятки локальных торговых марок не справились с внутренними разногласиями и финансовыми кризисами, закрылись и быстро забылись. Пожалуй, только Google, а не пользователь гаджетов в 2020 году вспомнит некогда популярные в России бренды Explay, Fly, Wexler, 4Good, Rover, Lexand и другие.

Даже в условиях кризиса и неблагоприятной экономической ситуации требования не меняются. Торговые сети неохотно соглашаются на рост стоимости товара пропорционально курсу доллара (в которых выставляются счета китайского поставщика). Пожелание продавцов – «ужаться и оставить всё как есть», хотя после 2014 года следовать этому пожеланию крайне сложно. Ретейлеры говорят: «Если в цене вырастут продукты, люди не перестанут кушать, а если в цене вырастет электроника, народ подумает, покупать или нет».

Итак, торговые сети требуют дешёвый товар от B- и C-брендов, а B- и C-бренды требуют того же самого от китайцев. Менеджеры по закупкам и китайцы совместными усилиями (иногда ожесточённо торгуясь и пререкаясь) ищут возможности снизить цену так, чтобы и удовлетворить аппетиты торговых сетей, и оставаться в заданном ценовом диапазоне.

В одних устройствах экономят на качестве отделки, в других – не окрашивают корпус. Хорошие компоненты заменяются на «базовые» или сокращается комплектность – всегда есть опции. Так что дешёвые изделия неслучайно выглядят дёшево и функционируют соответствующим образом: такими их делали.

Выпустить на рынок качественный и надёжный товар в таких условиях невозможно. Можно постараться предложить неплохую продукцию, но вряд ли что-то большее. В этих условиях продавец выжимает максимум из представителя регионального бренда, а менеджер продукта – из китайского поставщика. Выгоду так или иначе получает потребитель, для которого каждый старается с ограничениями бюджета, сроками и китайскими компонентами.

 
                                     * * *
 

Слово «производят» в случае бренда второго эшелона относится не к локальной марке, а к фабрикам, с которыми она сотрудничает. Главная задача закупщиков B- и С-брендов – найти в Китае производителей того товара, заказ на который получили менеджеры отдела продаж, или того товара, потребность в котором видит руководство компании.

Чем шире продуктовая линейка, тем больше фабрик. У меня бывало, что 25 SKU¹⁷ производило 25 поставщиков, с каждым из которых приходилось одновременно взаимодействовать и давать уточнения. Бывает, что разные поставщики делают аналогичную по функционалу или ту же самую продукцию. Товар передаётся между фабриками, если поставщики предложили цену или качество получше. Производить линейку товаров на одном заводе – несбыточная мечта и риски, а не рыночные реалии.

Локальные бренды категории B и C отличаются подходом. Некоторые компании ведут исключительно торговую деятельность, а некоторые тщательно подходят к доработке товара и контролю качества. На своё счастье (и к удовольствию конечного потребителя) я работал или сотрудничал с компаниями, которые относятся ко второй категории, хотя и с первыми знаком.

У торговых компаний нет ресурсов и возможностей заниматься детальной подготовкой товара; у них нет инвестиций на разработку дизайна, инженерный анализ, квалифицированных программистов. Но у них есть каналы, куда можно пристроить продукцию, и люди, которые в этом помогают. Главное, есть потребители, которые в такой продукции заинтересованы, даже если приходится платить дважды. Торговым компаниям в первую очередь нужна быстрая оборачиваемость, поэтому важно оперативно найти и поставить товар на полки магазинов. В цепочку «купил – продал – забыл» крайне сложно встроить специалистов, которые обладают временем и умениями если не разрабатывать, то дорабатывать китайскую продукцию.

Зная подноготную таких обществ с очень ограниченной ответственностью, я с иронией отношусь к презентациям, в которых они подают себя как «корпорацию с отделами качества, тестирования и внедрения» (отдел состоит из одного стола и одного сотрудника). И ещё немного перевода с корпоративного на русский: «союз дизайнеров, креативных мыслителей и инженеров» – забыли добавить: китайских, не имеющих отношения к торговой марке. «Профессионалы, контролирующие каждую деталь продукта»? В торговой компании перегруженному закупщику некогда разбираться, из каких компонентов продукт изготовлен и как эти компоненты друг с другом взаимодействуют.

По факту, в этой модели бизнеса ассистент занимается подготовкой упаковки и информационных наклеек для всех товарных единиц продукции, иногда ассистента просят проверить перевод и «пробежаться по устройству» на предмет ошибок. Молодой человек, работающий на «сильный европейский бренд с региональной поддержкой» в одиночку занимается локализацией четырёх европейских языков. При этом знает только два, ещё один учил в школе, а четвёртый язык просит посмотреть друга, который знаком с носителем языка. На профессиональный перевод агентства у «сильного европейского бренда» бюджет не предусмотрен. У другого инженера настолько много моделей в работе, что он создал единый файл с требованиями, который и отправляет поставщикам. Как минимум 60, а то и 75% требований подойдут к продуктам из его категории, насчёт остального китайцы наверняка зададут дополнительные вопросы. А если не зададут, значит, и менять ничего не нужно.

Сотрудники торговых компаний лучше разбираются в ценообразовании, чем в инженерии; их профиль – продажи, а не информационные технологии. Их бизнес в переупаковке, перепродаже и написании инструкций для продукции, которую делают китайцы. Вы помните, как много инструкций для электронных устройств прочли и насколько полезным оказалось прочтение?

Есть и другие примеры. Скажем, когда компания не торгует, а занимается продуктом, пусть и сделанным на китайских фабриках. Или когда бренд вырастает, расширяется, контролирует производство на уровне компонентов, подключает к работе нескольких тестировщиков и программистов. Однако таких примеров единицы. Нередко объем продаж у исключительно торговых компаний, и компаний, за которыми стоит технический бэкграунд, соизмерим. У потребителя нет шансов выяснить, что на самом деле представляет собой локальная марка, пока он не столкнётся с браком или не прочитает лавину негативных отзывов в сети. Массовый потребитель продукции брендов второго эшелона выбирает не качество и репутацию, а цену. Так что вопрос, насколько хорошо следует заниматься проработкой продукта, остаётся на усмотрение владельца бизнеса или руководителей подразделений региональной компании. Хотят ли инвесторы создать торговую марку с репутацией или же зарабатывают на виллу в тёплых краях, знают только они. Практика показывает, что заработать на виллу получается быстрее.

До кризиса 2015 года я возглавлял отдел разработки продуктов в российском бренде. В подразделении было семь сотрудников: я, инженер на мобильные телефоны, два инженера на смартфоны, программист, специалист технической поддержки и ассистент, которая помогала логистам и отвечала за сертификацию. Отдел качества в Китае проверял как компоненты, так и изделия после выхода с конвейера. Мы знали комплектующие и стандарты качества поставщиков.

Но когда владелец фирмы АМ (назовём его так) рассказывал о структуре организации коллегам и конкурентам, партнёры недоумевали. «У вас только в одном отделе работает семь человек?! Да вы что?! У нас семь человек – это вся организация!» – делились опытом коллеги по отрасли. Менеджер по продукту занимается закупками, поиском продуктов и заключением договоров, согласовывает линейку с торговыми партнёрами, размещает заказы, контролирует платежи и качество образцов. Этот же человек отвечает на те вопросы пользователей, которые не успел закрыть инженер. Инженер одной рукой отвечает на вопросы пользователей, а другой – тестирует попавшие к нему на стол продукты. Ассистент делает дизайн упаковки на взломанном дизайнерском ПО, а бюджет на программиста в этой бизнес-модели не заложен. Я сталкивался с ситуацией, когда программиста уволили из локального бренда, так как его работа «никак не сказывалась на продажах», а стабильность работы устройств «не являлась первоочередной целью компании».

После разговоров с коллегами АМ вызывал меня в кабинет и говорил о чрезмерно раздутом штате, что сотрудники обманывают руководство, ссылаясь на загрузку. Он, разумеется, приводил в пример опыт коллег по отрасли и ориентировался на него. Правда, он не учитывал, что, до того как стать руководителем отдела, я готовил и тестировал продукты самостоятельно и знал, сколько времени это занимает. Он не учитывал, что основная работа его коллег заключалась в подготовке коробок и тестах на скорую руку. Для меня и сотрудников нашего отдела было важным подготовить хорошее устройство и оставить потребителя довольным вне зависимости от его цены. Численность отдела сохранялась до тех пор, пока я не решил начать свой бизнес и не уволился. Отдел поддержал начинание и ушёл вместе со мной.

Как раз той весной 2015-го мы летели в Гонконг с Мишей из московской компании, которая торговала аксессуарами для стационарных компьютеров и ноутбуков. Фирма Миши специализировались на мышках, клавиатурах, колонках и других сопутствующих товарах для ПК. Миша был типичным многостаночником: искал поставщиков, занимался договорами и документами на поставку, размещал заказы, следил за сроками исполнения и мониторил платежи. В разговоре он с гордостью объявил, что недавно начальство, заметив рост и развитие, наняло отдельного дизайнера для упаковок и инструкций. Раньше этим занимался сам Миша. Теперь позиций в ассортименте компании стало столько, что он перестал успевать делать все в одиночку. Когда я сказал, что в нашей фирме дизайнерские работы при узком ассортименте отданы на аутсорсинг, Миша решил, что мы жируем.

В теории работу по переупаковке и локализации могли бы самостоятельно выполнять и китайцы. На практике год за годом этим занимаются локальные бренды. Региональные компании помогают китайцам не испортить их собственный товар, доставить его до потребителей в исходном или улучшенном виде и поставить в торговые сети с соблюдением договорённостей. Закупщики следят за тем, чтобы не заменялись и не подделывались материалы, а качество товара соответствовало требованиям. Продакты объясняют, как товар лучше подать потребителю, находят поставщиков для поставщиков, пути и компоненты для оптимизации стоимости. Даже те, кто переупаковывает товар и пишет ненужные инструкции, несут материальную ответственность перед потребителями и торговыми сетями.

Наконец, сотрудники региональных брендов действительно одновременно работают над несколькими задачами, продуктами и проектами. Благодаря локальным брендам недорогие товары появляются на полках магазинов в нужный сезон.

Почему китайские фабрики не способны самостоятельно заняться продвижением торговой марки без участия локальных компаний, объяснит близкое знакомство с производителями из Поднебесной.