История с интернет-провайдером длилась более полугода и стала для меня знаковой. Этот проект тоже не принёс финансового результата, зато способствовал обретению нового опыта и началу формирования первых трёх принципов надлежащёй бизнес-брокерской практики, вошедших впоследствии в "семь золотых правил".
Как вы помните, этот объект достался мне немного потрёпанным прежним брокером. По крайней мере уже была невесть откуда взявшаяся цена, краткое описание бизнеса и объявление на сайте компании. Бизнес преподносился как очень перспективный, что в то время было близко к истине, но требующий вложений для перехода от услуг dial-up и co-location к широкополосному доступу. Была неплохая клиентская база и довольно высокий средний чек. Немного смущало то, что в провайдер носил имя великого мореплавателя, совершившего первое кругосветное путешествие, но почему-то с одной буквой "л". Позже мне объяснили, что это было сделано намеренно, чтобы не навлечь гнев большого американского "брата", у которого никто не спрашивал разрешения на плагиат.
Передавая это проект, шеф поведал о том, что бизнес провайдера построен на деньги успешного девелопера по имени Сергей, не занимающегося оперативным управлением и поручившему эту неблагодарную обязанность своему школьному товарищу Андрею. И хотя дела в целом идут неплохо, Сергею срочно нужны деньги на новый бизнес. Поскольку владелец для меня, начинающего бизнес-брокера, является чуть ли не небожителем, то общаться я буду исключительно с Андреем. Поговорить с Сергеем довелось уже после того, как объект перешёл в разряд "висяков", а уровень вранья со стороны генерального директора превысил разумные пределы. Выслушав рассказ о бесплодных попытках убедить довольно большое количество интересантов в реальности цены и правильности построения бизнеса, предприниматель спросил, почему я не пообщался с ним полгода назад и не узнал, что сумма в 60 тыс. долларов его вполне бы устроила.
Вернувшись в офис, я стал вспоминать и анализировать развитие ситуации. Изначально, когда мой предшественник начинал работу над проектом, речь шла о стоимости в полмиллиона долларов. Эта запретительная сумма взялась ниоткуда – так захотелось Андрею. Уже тогда было понятно, что генеральный директор явно не заинтересован в потере хлебного места и будет вставлять палки в колёса. Так оно и вышло, но заранее меня никто об этом не предупредил. После торга шефу удалось снизить стартовую цену до 250 тысяч, а по результатам двух месяцев экспозиции – до 200 тысяч долларов. Эта стоимость могла быть справедливой в случае исполнения наполеоновских планов, заложенных в меморандуме. Однако бизнес буксовал всё сильнее и сильнее.
Несмотря на это рынок интернета в целом активно развивался, желающих ознакомиться с инвестиционным меморандумом и провести предварительную процедуру due diligence было довольно много. Поскольку в моей компании была всего одна переговорная, то приходилось записывать потенциальных покупателей в очередь, доходившую до 5 человек. Однако Андрей вовсе не радовался такой активности: постоянно опаздывал, а иногда и не приходил на встречи. С определённого момента он перестал обновлять данные управленческого учёта и скрывать размер выручки и прибыли компании не только от инвесторов, но и от меня. Пришлось прибегнуть к помощи более опытного коллеги и устроить нечто вроде "перекрёстного допроса", но и это не помогло. На самом деле всё объяснялось просто: на случай потери хлебного места Андрей готовил себе "золотой парашют", присваивая часть выручки и увеличивая задолженность за аренду оборудования и предоставленный трафик.
Когда цена предложения упала до 120 тыс. долларов, а отношения обострились до предела, было принято волевое решение выйти из проекта в одностороннем порядке. Основной причиной были репутационные потери, которые нес бизнес-брокер лично, оправдываясь за "косяки" клиента. Эта ситуация могла бы не возникнуть, если бы была возможность вначале изучить "матчасть", а потом выходить "в поле".
Оказывается, всё придумано до нас. Бизнес-гуру, "толстый курильщик" Дэвид Майстер в книге "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги", детально разбирает ситуацию, когда потенциальный клиент не ценит мнение консультанта,, не руководствуется его рекомендациями и не готов выстраивать доверительные отношения. Из трёх возможных выходов: 1) продолжать работу, пытаясь "перевоспитать" клиента; 2) передать его другому консультанту; 3) бросить всё или даже не приступать к работе с таким человеком; – предпочтение отдаётся третьему варианту.
Из этой истории начали вырисовываться первые правила, которым я следую до сих пор:
тщательно отбирать объекты на продажу, отдавая предпочтение успешным и перспективным бизнесам;
работать не с объектами, а с клиентами, то есть не заниматься галимым посредничеством, а решать проблему предпринимателя по выходу из бизнеса;
проводить хотя бы экспресс-оценку объектов и настаивать на стартовой цене, близкой к рыночной.
Пора овладеть искусством оценки бизнеса на профессиональном уровне.
Зима и весна были насыщены событиями. Закончилась нервотрёпка с интернет-провайдером, обогатившая меня бесценным опытом неверного подхода к ситуации, когда руководитель компании дурачит старшего партнёра, считающегося его другом, но не принимающего участие в бизнесе. А заодно по привычке разводит и потенциального покупателя, и брокера.
Павел (так звали потенциального покупателя, бывшего топ-менеджера крупной дистрибьюторской компании), раздосадованный второй неудачной попыткой купить для себя доходный бизнес, уже был готов вложить занятые у брата средства в покупку салона красоты для жены. Еле уговорил его от такого опрометчивого решения и пообещал что-нибудь придумать. Долго думать не пришлось – как раз вовремя объявился владелец производства сухариков и семечек "Прикольные", просто умолявший моего шефа взять объект на продажу. Георгий произвёл положительное впечатление: окончил философский факультет МГУ, имел чёрное кашемировое пальто, чёрный "Лексус" и считал себя автором самой идеи производить и фасовать сухарики из ржаного хлеба. А вот сам объект продажи мне изначально показался подозрительным.
Под производство было арендовано помещение в промзоне одного из городов ближайшего Подмосковья. Имелось простенькое оборудование по нарезка, сушке и фасовке сухариков, обжарке семечек и даже небольшой запас сырья. Чего я не увидел -готовой продукции и самого процесса её изготовления. Георгий объяснил, что товар вывозится в шесть-семь утра, чтобы не попасть в пробки (кто поедет проверять в такую рань), а небольшая загрузка связана с профилактическими работами накануне большого заказа: вот-вот должны подвезти на обжарку 60 тонн семечек. В офисе, на рабочем месте руководителя, не оказалось компьютера, зато был слой пыли и огромное знамя в углу кабинета.
На мои запросы финансовой информации я так и не получил внятных ответов, зато многое узнал о замечательных перспективах, 100500 тоннах семечек "в пути" и прекрасном ролике, снятом для показа на новом молодёжном канале СТС. Дела в бизнесе идут отлично, но данные имеются только у исполнительного директора и засекречены. Якобы тот не хочет выдавать свои каналы поставок и сбыта. Павел не так был подвержен сомнениям и готов бы купить компанию, если будет реальное подтверждение наполеоновских планов. Георгий в свою очередь обещал, что исполнительный директор даст всю информацию после внесения задатка .И я задумал нехитрую комбинацию: зайти в бизнес и устроить продавцу "момент истины".
Некоторое время ушло на то, чтобы уговорить Павла заплатить немалую сумму (15% от цены бизнеса) в виде задатка под моё личное поручительство возврата в случае срыва сделки. Было согласовано трёхстороннее соглашение о намерениях, по которому задаток хранится в ячейке бизнес-брокера и возвращается в случае несоответствия бизнеса заявленным параметрам в одинарном размере, несмотря на установленный законом двойную величину. Объём несоответствия оказался так велик, что гнев моего шефа превзошёл разумные пределы. В комментариях для журнала "Секрет фирмы" было указано реальное название бренда и фамилия Георгия, что, в общем-то, не принято в среде бизнес-брокеров.
По законам жанра Павлу должно было наконец-то повезти. И такой случай буквально "подвернулся" через неделю после конфуза с сухариками. Ко мне обратилась предприниматель Ольга Петровна, владевшая небольшим производством тортов. Она, будучи уроженкой Западной Украины, несколько лет вместе с дочерью торговала на Черкизовском рынке. Заработав небольшую сумму и заняв ещё 30 тыс.долларов, эта уже немолодая женщина пошла на решительный поступок и организовала цех по производству тортов. За восемь месяцев доходность выросла настолько, что позволила полностью погасить долг и расширить ассортимент, добавив пирожки и салаты. Случилась беда: тяжело заболела мать, и Ольга Петровна вынуждена уехать домой, чтобы ухаживать за ней.
И тут Павел вдруг вспомнил, что основная его специальность по диплому, полученному в РЭА им. Плеханова – "экономика и организация пищевого производства". Экспресс-оценка бизнеса показала, что запрашиваемая продавцом цена в два раза меньше рыночной. Ольга Петровна всё же настаивала на своей, заниженной цене, лишь бы побыстрее был найден покупатель. А искать его долго не пришлось – Павел был наготове. Сделка состоялась через 13 рабочих дней после обращения продавца к бизнес-брокеру. Этот рекорд не побит до сих пор. Замечу, что покупатель не стал заморачиваться проверкой финансовых результатов, ограничившись юридической экспертизой и недельным наблюдением за тем, как и в каких количествах производится и развозится по магазинам продукция.
Основной аргумент в пользу того, что бизнес действительно доходный, появился тоже довольно случайно. На первый осмотр объекта мы собрались в офисе нашей компании. Ольга Петровна сказала: "Я поеду на своей машине, а вы – вслед за мной. " Увидев, как продавец садится в новенький Фольксваген, купленный в автосалоне, Павел произнёс: "Похоже, и вправду прибыльное дело, если заработала на хорошую машину".
Позже я использовал комбинацию "момент истины" всего два раза, и оба раза успешно. Но об этом позже.
О проекте
О подписке