Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

Устав может корректироваться в ходе реализации проекта. Почему? Например, у бизнеса поменялись цели. Такое бывает: время не стоит на месте, рынок меняется. В управлении проектами нет документов, которые «ламинируются». Любые планы нужно будет обновлять согласно новым вводным. Обратите внимание, что такая же история происходит и со стартапами. Очень редко стартап становится успешен со своей оригинальной идеей. Обычно только в ходе работы становится понятно, что именно нужно рынку. И успеха добиваются те, кто способен быстро адаптировать свою идею под нужды рынка или, если потребуется, полностью изменить ее. Например, YouTube начинался как сайт знакомств, фишкой которого была возможность записать короткое видео о себе. А сейчас это крупнейший провайдер видеоконтента.

По методологии устав проекта должен создавать заказчик. Но в нашей практике этим часто занимался руководитель проекта. Это короткий документ, который легко прочитает и спонсор со стороны заказчика, и начальство менеджера. Этим документом руководитель проекта как бы переспрашивает: «Все ли я понял верно?» Если вдруг на этапе подготовки устава что-то упущено или понято не так, то это может привести к большим изменениям в проекте и, соответственно, большим дополнительным затратам. Если же менеджер получил письменное подтверждение того, что все понято верно, то проект пойдет в нужном направлении. Если проект выполняется по контракту, то фактическим уставом может являться сам контракт. Впрочем, каким бы детальным ни был договор, мы все равно рекомендуем составить устав и описать проект максимально простым языком. В первую очередь для себя и своей команды.

Вот и все содержание устава проекта. Но это не так мало, как может показаться на первый взгляд. На то, чтобы составить и согласовать со спонсором устав проекта, может уйти от пары дней до нескольких недель.

Крайне важно в самом начале идентифицировать все ключевые заинтересованные стороны, так как обычно это люди, принимающие решения. Главные требования к проекту будут исходить именно от них. Если в начале проекта менеджер пропустит хотя бы одного такого человека, то рано или поздно он обязательно появится и принесет с собой новые требования. Как правило, они существенно увеличивают содержание работ. Самое страшное происходит в случае, если этот человек появляется на стадии приемки. Тогда проект оказывается в большой беде, так как, скорее всего, многое необходимо будет переделывать. Мы рекомендуем совмещать список заинтересованных сторон с матрицей ответственности, то есть не просто узнать, кто влияет на проект, но и зафиксировать, кто и за что будет отвечать. Пример приведен в таблице 1.

Изменение реализовали, и проект запустили. На запуск приехали владельцы компании и признали проект провалившимся. Оказывается, целью проекта было пресечение воровства среди директоров логистических центров. Они специально планировали неоптимальные маршруты, а машины отправляли по оптимальным, воруя таким образом топливо. В общем, проект переделали. Теперь маршруты и расписания стали приходить строго из головного офиса. Большинство директоров логистических центров уволились, и их места заняли новые люди. Воровство прекратилось. Если бы руководитель проекта знал, в чем состоит реальная бизнес-цель проекта, то он никогда бы не утвердил изменение, которое запросили директора, и сразу бы привел проект к успеху. Если вы знаете, для чего делается проект, то сможете лучше им управлять. Ведь в этом случае каждое возникающее пожелание и изменение будет проверяться на соответствие бизнес-цели. Если изменение не приближает нас к цели бизнеса, то от него нужно отказаться. В продуктовой разработке этот принцип справедлив для нового функционала. Если у вас есть идея что-либо добавить в продукт, то нужно сначала проверить, помогает ли она достичь цели бизнеса.

Давайте рассмотрим на примере. Мы решили построить дом. Если на этапе проектирования задумаем одноэтажный деревянный дом, а потом, поразмыслив, решим строить двухэтажный каменный, то эти изменения нам не будут стоить почти ничего, разве что придется переделать проект дома. Но если мы решим внести такие изменения, когда уже залит фундамент, то нам, скорее всего, придется не просто переделывать проект, но и перезаливать фундамент, чтобы он выдержал увеличившийся вес дома.

Со стоимостью внесения изменений в проект все наоборот. На начальном этапе изменения можно вносить как угодно, и это будет бесплатно или недорого. Но чем дальше будет продвигаться проект, тем дороже будет стоить внесение изменений (рис. 9).

По мере планирования и дальнейшей работы над проектом количество рисков снижается. Команда получает больше информации, и уровень неопределенности падает. Уже к середине проекта количество рисков уменьшается вдвое, а в конце их почти не остается (рис. 8).

Выполнение работ. Это самая затратная часть всего проекта: именно в нее вовлечено больше всего людей и других ресурсов. На этой стадии выполняются работы, запланированные на предыдущем этапе. Завершение проекта. На этом этапе работы завершаются, а заказчик принимает результаты. Менеджер и команда оценивают, как прошел проект, и выносят из него уроки, чтобы не повторять ошибки в будущем. Вот так выглядят крупные артефакты (результаты) каждого этапа и количество вовлеченных в проект ресурсов в зависимости от этапа, на котором проект находится (рис. 7). В начале проекта на этапе инициации в работу вовлечено немного людей: спонсоры и менеджер проекта. На этапе планирования добавляется архитектор и начинает собираться команда. Во время выполнения работ количество вовлеченных людей достигает своего пика. А когда работы выполнены и нужно сдавать результаты проекта, количество вовлеченных людей сокращается.

Разница между портфелем и программой проектов достаточно тонкая, но есть еще одно различие: программа проектов — это взаимосвязанные проекты, и результат одного из них используется другим. Например, в рамках одного проекта делают заготовки для двигателей, на втором проекте происходит точная обработка, подгонка и сборка двигателей, на третьем двигатели устанавливают в спортивный автомобиль и производят настройку всей машины под конкретное топливо. Это программа проектов. В портфеле этой компании может быть производство не только спортивных автомобилей, но и гоночных лодок, самолетов, симуляторов управления гоночной техникой. Если у вас абсолютно независимые друг от друга проекты, да еще и для разных заказчиков, то это будет портфель проектов, то есть результаты одного проекта никак не влияют на результаты другого.