Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

4. Переложить риски проекта на руководство компании. Поскольку риски мы оценивали отдельно, можно договориться с руководством компании, что работа с рисками проекта будет финансироваться не заказчиком, а компанией-исполнителем. Если проект хорош для имиджа компании и очень хочется победить в тендере, руководство компании может пойти на такой шаг. В моей практике было много случаев, когда меня просили снизить оценку проекта, но один мне запомнился особенно. Мне нужно было подготовить оценку для участия в тендере. Я сделал это, воспользовавшись методом «снизу вверх», потом подтвердил ее у друга при помощи экспертной оценки. После этого все задокументировал и отправил в отдел маркетинга. Через час мне перезвонил маркетолог и стал объяснять, что он в курсе предложений других компаний и что моя оценка превышает их в полтора раза. Это неприемлемо! Он потребовал, чтобы я снизил оценку проекта в два раза. В противном случае он собирался эскалировать вопрос на уровень директора департамента. Возможно, я бы в тот момент «дрогнул», если бы делал нечестную оценку с искусственным завышением трудоемкости, но моя оценка была абсолютно честной. Дешевле сделать я бы не смог. Поскольку уменьшать содержание работ в тендерном предложении нельзя, я предложил маркетологу снизить размер прибыли. В ответ он совсем рассвирепел и бросил трубку. Через десять минут директор департамента получил от маркетолога эмоциональное письмо с описанием ситуации и просьбой разобраться (я получил копию письма). Было страшно. Решение директора департамента было мудрым: он обратился к другому отделению с просьбой произвести свою оценку. В итоге она получилась еще больше моей. В сопроводительном письме было написано: «Если Минкевич сделает проект в соответствии со своей оценкой, то я приду в гости с тортиком, чтобы узнать, как у него это получилось». Важно упомянуть еще одну вещь: порой возникают ситуации, когда в тендерном предложении кого-то из ваших конкурентов цена намного ниже вашей. Но это не значит, что проект будет реализован за эту стоимость. Иногда подрядчики сознательно берутся за проекты, которые убыточны для них. Ситуации могут быть разные. Допустим, у вас есть сильная команда, которая сейчас сидит без работы, но вы не хотите ее потерять. Тогда руководитель подразделения может быть готов участвовать в тендере и предложить низкую цену, чтобы выиграть его и занять людей. Да, проект будет убыточным, но если его не взять, то убыток от простоя команды будет еще больше, и это в том случае, если команда, оставшись без работы, не разойдется. Иначе будет совсем плохо. Так что если ваша оценка выше, чем у конкурентов, то это еще не значит, что вы рассчитали ее неверно.

Если оценка была сделана честно, то просто взять и сократить ее без влияния на проект не получится. У менеджера проекта в такой ситуации есть несколько вариантов действий. 1. Сократить содержание работ. Например, отказаться от части работ в текущем проекте и перенести их на следующий этап или проект, обязательно указав эти работы в исключениях из проекта. Еще один вариант — полностью отказаться от каких-то работ. 2. Использовать менее дорогих специалистов. Это увеличит длительность проекта, поскольку менее квалифицированные люди будут выполнять задачи дольше. 3. Не менять свою оценку, а попытаться убедить руководство снизить размер прибыльности проекта. Оценка — это стоимость проекта, а вот цена, за которую проект продается заказчику, определяется уже руководством менеджера. Формула простая: Цена проекта = стоимость проекта (оценка) + прибыль компании-исполнителя Чтобы в итоге цена осталась приемлемой для заказчика, можно снизить запланированную прибыль, не меняя оценку.

Следующим шагом является документирование оценки. Как уже было сказано выше, кроме самих цифр, нужно указывать точность и предположения, на основе которых рассчитывалась оценка. Эти данные весьма вероятно могут понадобиться в дальнейшей работе. Давайте представим, что вас попросили оценить сроки выполнения проекта. Согласно вашим расчетам, на него потребуется два месяца. Документацию вы решили не вести. Проект отложился на год, а потом все же стартовал. После старта выяснилось, что вам понадобится не два, а четыре месяца. Будет очень тяжело вспомнить, какие предположения вы делали при оценке год назад и почему тогда получилось два месяца. Если мы получаем разбежку в два раза, то, скорее всего, какое-то из предположений не сработало. После того как оценка задокументирована, ее нужно утвердить у спонсора проекта. Иногда спонсор полностью согласен с тем, что показывает ему менеджер, а иногда — нет. И в этом случае менеджера просят уменьшить оценку.

Для быстрой оценки объема работы руководителя проекта можно применить такой способ: считается, что работа по управлению проектом занимает порядка 10% всей трудоемкости. Если трудоемкость проекта составляет 2500 часов, то на управление им нужно отвести 250. Оценка рисков проекта производится отдельно. После проработки рисков проекта в ИРС попали работы по снижению рисков до приемлемого уровня. Эти работы оцениваются отдельно. Вот, например, как должна выглядеть оценка проекта, в которую включены риски. Предположим, что час работы стоит $10. Работы проекта: 800 часов или $8000. Работы по снижению рисков: 85 часов или $850. Итого оценка: 885 часов или $8850. Когда оценка готова, очень полезно ее перепроверить. Для этого можно воспользоваться другими методами. Мы рекомендуем попросить своего товарища — опытного руководителя проектов — провести свою оценку, но сделать это другим методом. Если наши результаты более-менее совпадают, то итоговую оценку можно брать в работу. Если же разница большая, то следует искать причины. Возможно, что-то упущено из виду.

Есть работы, которые необходимо вести в определенном объеме в течение всего срока реализации проекта. Они называются масштабом работ (Level of Effort, LOE). Например, это работа системного администратора, который будет задействован в проекте несколько часов в неделю. В оценке такие работы очень сложно расписать, поскольку невозможно предсказать, когда у компьютера, например, сгорит винчестер. Оценка таких работ происходит следующим образом: определяется количество часов в день, на которые нужен специалист, а затем эта цифра умножается на всю длительность проекта. Например, проект будет идти шесть месяцев, или 126 рабочих дней. Каждый день нам нужна поддержка системного администратора на час. Следовательно, мы добавляем в проект 126 часов работ по поддержке. Как ни странно, управление проектом также относится к масштабу работ. Пытаться спланировать заранее конкретную работу руководителя в течение всего проекта неверно. Руководитель проекта назначается на частичную или полную занятость, в зависимости от сложности проекта и размера команды.

И еще такой момент: если человек работает над двумя задачами по 50% своего времени, то восемь рабочих часов на две задачи на самом деле дадут не 4 + 4 = 8, а в лучшем случае семь, поскольку нужно потратить время на переключение между задачами. Стоимость рассчитывается на основании предполагаемой ставки заработной платы (rate) тех, кто будет выполнять работу. Например, дизайнер получает $25 в час. Если трудоемкость его задач в проекте составляет 120 часов, то стоимость всей работы дизайнера считается так: 120 × 25 = $3000. В идеале необходимо привлекать к оценке тех специалистов, которые в дальнейшем будут выполнять работу. Во-первых, оценка специалиста будет восприниматься им как обещание и, соответственно, будет мотивировать человека выполнить работу в срок. Во-вторых, чужие оценки всегда кажутся неадекватными, поскольку понимание ситуации тем, кто оценивает, и тем, кто будет работать (если это разные люди), редко полностью совпадает.

После того как менеджер определился с целями, точностью и выбрал подходящий метод оценки, можно переходить к самому процессу. Здесь важно учитывать несколько моментов. Оценка трудоемкости задачи должна основываться на среднем уровне компетентности специалистов в команде. Обычно производить оценку поручают самым опытным и сильным членам команды, а они судят о трудоемкости задачи, исходя из своего опыта и навыков. В команде, как правило, присутствуют специалисты разных уровней подготовки. И если продвинутые специалисты справятся с задачей быстро, то новички будут работать дольше. Длительность выполнения задачи зависит от доступности людей. Если трудоемкость задачи четыре дня, но нужный специалист занят в другом проекте и может уделять ей только 50% своего времени, то продолжительность работы составит не четыре, а восемь дней. А если трудоемкость задачи четыре дня, но над ней могут работать два человека, то все будет готово через два дня: Длительность = трудоемкость / коэффициент доступности При этом важно понимать, что в IT не все так просто и линейно. Если над задачей работают десять человек и они планируют завершить ее через четыре недели, то добавление еще десяти человек не означает, что задача будет готова за две недели. Сначала нужно будет потратить время на обучение и ввод в контекст новых людей. Об этом подробнее поговорим в следующей главе.

Каждая оценка должна содержать указание точности и предположения, на которых она основывается. Поэтому опытный руководитель проекта на вопрос, сколько времени у него сегодня займет обед, отвечает так: «50 минут, минус 5 плюс 10 минут, при условии, что кафе не закрыто на спецобслуживание». В таком ответе есть четкое указание на точность оценки и предположение, на котором она основана. Заметили ли вы, что точность оценки имеет разные значения в минус и в плюс? Все дело в распределении вероятности. Если выполнение задачи оценивается в пять дней, то вероятность выполнить задачу раньше ниже, чем вероятность задержки. На практике это связано с тем, что обычно при работе над задачей выясняются и уточняются новые данные, которые могут увеличить объем работ. Вдобавок могут сработать риски, что приведет к увеличению первоначально определенной трудоемкости. Распределение выглядит так (рис. 17). Наиболее вероятно (НВ), что мы выполним задачу за пять дней, но если повезет, то можем и за три. Если же что-то пойдет не так, то решение задачи может растянуться на девять дней. Таким образом, вероятность того, что задача будет выполнена ровно за пять дней, невелика. Именно поэтому при оценке нужно указывать интервал (рис. 18). Если мы говорим, что выполним задачу за пять дней минус 10% плюс 25%, то вероятность попасть в интервал существенно выше.

Анализ предложений поставщиков. Метод заключается в анализе предложений других поставщиков услуг. Для этого проводится тендер, участников которого просят оценить стоимость выполнения проекта. Допустим, пришло пять предложений: $80 000, $130 000, $140 000, $150 000 и $230 000. Далее отсекаются крайние значения, поскольку, скорее всего, они неадекватны ($80 000 и $230 000), а из оставшихся выводится среднее: (130 + 140 + 150) / 3 =140. Эта сумма и берется в качестве оценки стоимости проекта. Такой метод компании используют, когда нужно оценить проект в той сфере, где у них совсем нет или мало экспертизы.

Допустим, менеджер узнал, с какой целью и точностью необходимо делать оценку, собрал детали проекта и создал соответствующую ИСР. Теперь нужно решить, каким методом оценки воспользоваться.