Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

Допустим, у вас есть несколько проектов и нужно решить, за какой из них браться. При помощи моделей можно рассчитать экономическое обоснование проектов и выбрать тот, который принесет большую выгоду компании. Давайте для примера рассмотрим наиболее часто используемые модели. 1. Период окупаемости (Payback Period, PP). Допустим, у меня в гараже стоит станок, который делает пробки для шампанского. Себестоимость каждой из них — $2. В какой-то момент я начинаю сомневаться в эффективности своего производства и хочу ее повысить. Я узнаю, что на рынке есть станок стоимостью $200 000. Количество отходов при производстве у него меньше, и себестоимость пробки, произведенной на нем, составит $1,5. Посчитав период окупаемости станка, я вычислил, что он окупится через 16 месяцев. В приобретении такого оборудования есть смысл, так как уже через 16 месяцев я начну получать чистую прибыль (рис. 60). Точно так же и при выборе проектов: приоритет отдается тому, который быстрее окупится.

У любой компании есть ограничения по экспертизе и ресурсам. Если проект выходит за рамки таких ограничений, то, возможно, и не стоит за него браться. Например, идет тендер на крупный проект, который требует большую команду разработки из 70 человек на два года. Если в моей компании только десять разработчиков, то такой проект мне еще не по силам.

Существуют проекты, реализация которых может нести в себе существенные риски для компании. Например, если у нее недостаточно экспертизы, чтобы выполнить проект, нужно будет искать специалистов на рынке. Вероятность того, что проект не будет выполнен, высока, особенно если в контракте на случай его невыполнения прописаны такие штрафные санкции, которые обанкротят компанию. Скорее всего, браться за такой проект не стоит.

Модели количественной оценки приходят на помощь, когда для достижения стратегических целей компании нужно выбрать один из нескольких возможных проектов. Иными словами, методы количественной оценки помогают приоритизировать ряд проектов. Например, менеджер готовит описание нескольких проектов и раздает его членам совета директоров. У руководителя есть заранее подготовленные критерии оценки с весами, и все, что остается, — это проставить баллы. Чем больше проект соответствует критерию, тем выше балл. Далее баллы перемножаются на веса, оценки складываются, и получается итоговый результат. Табличка может выглядеть следующим образом (табл. 4). Наивысший приоритет получает тот проект, который набирает больше всего баллов. Очень похожий анализ используют продуктовые компании для оценки «фичей» — нового функционала в продуктах. Например, WSJF-анализ (Weighted Shortest Job First), в котором ценность нового функционала еще делится на трудоемкость разработки. Таким образом учитывается количество ресурсов, которые нужно потратить на достижение цели.

Собственник компании или совет директоров оценивают перспективные ниши рынка и принимают решение о стратегическом плане развития компании. В зависимости от принятых решений компания может инвестировать в новые направления, развивать и усиливать текущую экспертизу или перераспределять ресурсы компании в пользу других направлений развития. Например, закрыть стабильно работающее направление, использующее устаревшую технологию, и развить новое перспективное направление. В этом случае компания будет инвестировать в обучение сотрудников новым технологиям и пробовать развивать новую экспертизу на практике. Далее начинается аналитическая работа.

Руководитель проекта должен понимать цель, стоящую перед бизнесом. Это поможет верно расставить приоритеты в работе. А еще нужно понимать, что цели бизнеса могут быть очень изменчивыми. Идеи конкурируют между собой: даже если проект был самым важным и приоритетным вчера, это не значит, что он будет таким же сегодня. Периодически возникают ситуации, когда вы работаете над важным проектом, у вас есть команда, которая отлично справляется, но вдруг приходит начальник и переводит половину людей в новый проект. Это говорит о том, что в компании появился новый, более приоритетный проект. И это нормально.

После программы МВА вы начинаете больше заниматься тем, что любите, потому что только это вы можете делать лучше других. И, как следствие, вы начинаете тратить меньше ресурсов на ненужную деятельность. Начинаете по-другому относиться к своему времени, людям вокруг и работе. У MBA есть еще один очень приятный момент. Когда тебе за 30, заводить новых друзей достаточно сложно, а я за два года обучения обрел среди своих одногруппников несколько замечательных друзей. В сухом остатке: мне очень понравилось учиться. MBA действительно стоит своих денег и времени. Идти учиться нужно обязательно, если вы ищете в жизни новый импульс, мотивацию, знакомства и ориентиры. В целом реальность полностью соответствовала моим ожиданиям: смена обстановки и сильные люди, задающие новую планку в работе и жизни. Тем, кто соберется учиться по программе МВА, я хочу сказать, что это не будет легкой и веселой прогулкой. Более того, это сложно физически, так как учеба отнимает много времени. Скорее всего, на время обучения вам придется полностью перестроить свою жизнь и изменить приоритеты. Алексей Минкевич

Главное преимущество программы MBA состоит в том, что ты попадаешь в группу очень сильных и умных людей. И это очень крутое чувство! Я привык быть одним из лучших в университете, в кабинете на работе, в компании в целом, а тут на́ тебе: куча людей вокруг, и все объективно лучше тебя — и это здорово! Это заводит: начинаешь видеть высокую планку, к которой стоит стремиться, и людей, на которых нужно равняться. Кроме того, в моей группе было несколько руководителей государственных компаний. Сначала я их недооценивал, но в ходе учебы в корне пересмотрел отношение к государственным управленцам. Они не просто молодцы, а зачастую гораздо талантливее людей, которых можно встретить в частных компаниях. Задачи руководителей в госсекторе намного сложнее, чем в частных компаниях: нужно не просто строить работу, но и менять культуру и мировоззрение людей (когда это требуется), проработавших на их предприятиях десятилетиями и привыкших к устоявшимся порядкам. Для таких изменений нужно быть не просто руководителем, а сильнейшим лидером и образцом для подражания, лидером, который может убеждать и вести за собой людей. Почти на два года получение MBA стало для меня серьезной жизненной целью. Я очень хотел получить это образование, дотянуться до высочайшего уровня людей в группе и продемонстрировать высокие результаты в обучении. Мечтал стать таким, как они: смелым, решительным, умным и продуктивным. Понимание того, что ты движешься вперед, добавляет много положительных эмоций и, как ни странно, отлично поддерживает в трудную минуту.

Шаг 2. Оцените важность каждой из них. Самым простым способом определения важности является способ попарного сравнения. Берем область 1 и 2 и спрашиваем себя: «Что важнее?» Если область 1 оказывается менее важной, чем 2, меняем их местами. Далее спрашиваем: «Какая область важнее: 1 или 3?» Если необходимо, снова меняем варианты местами. Продолжать попарные сравнения нужно до тех пор, пока весь список не будет пройден без перестановок. Шаг 3. Оцените ваш текущий уровень. Для оценки можно использовать следующие вопросы: Соответствует ли мой уровень знаний в данной области желаемому? Были ли во время выполнения проекта случаи, когда недостаток знаний привел к негативным последствиям — например, к потере времени, неверному решению, неправильному пониманию текущей ситуации одной либо несколькими заинтересованными сторонами и т.д.? Есть ли что-то в данной области, чего я не знаю и чему хочу научиться? Шаг 4. Обозначьте желаемый уровень. Для каждой области знаний проставьте желаемый уровень. В идеале он должен быть выше текущего, но достижимым, если приложить усилия. Решите, что именно укажет вам на то, что цель достигнута. Шаг 5. Выработайте план действий по улучшению. Для каждого пункта продумайте следующий шаг, который необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели. Шаг 6. Приоритизируйте шаги. Главное — не браться за все сразу. Фокус на одном конкретном улучшении позволит стать лучше уже завтра. Поэтому выбирайте самую важную область и приступайте к реализации следующего шага. После того как закончите с задачей по наиболее приоритетной области, переходите к следующей. Очень важно письменно фиксировать оценку вместе с решением о действиях. Это помогает в дальнейшем развитии: при помощи таких записей менеджеру будет легче оценить свой прогресс за год или несколько лет. Теперь можно приступать к новому проекту.

Позаботившись об оценке успешности проекта для всех заинтересованных сторон, менеджер должен сделать выводы из проекта и для себя. Оценка своих действий по итогам проекта — хороший стимул для дальнейшего развития. Она помогает лучше понять возможные направления улучшения собственных навыков и инструментов. Для оценки можно использовать следующий подход. Шаг 1. Определите список областей для развития. За основу можно взять список из семи областей, представленный ниже. Методологии, фреймворки и подходы к разработке ПО. Очень важно, чтобы руководитель осознанно принимал решение о подходе, в соответствии с которым будет выполняться разработка. Чем богаче его знания о существующих методологиях, их слабых и сильных сторонах, тем больше у него пространства для маневра. На наш взгляд, минимальным необходимым набором являются: PMI PMBOK, Kanban и Scrum. Для расширения кругозора и саморазвития предлагаем изучить Lean, SAFe, ITIL или COBIT. Инструменты для ведения проекта. Часто определенный набор инструментов — стандарт для компании, так что руководитель проекта должен уверенно пользоваться всем имеющимся инструментарием. Если в организации еще нет такого стандарта, то будет нелишним его ввести, чтобы менеджерам проектов было проще пользоваться историческими данными своих коллег. К нужным инструментам можно отнести MS Project, JIRA, Asana, RTC, Redmine, Project Libre, Merlin Project, Trello, Targetprocess. Бизнес-домен. Крайне тяжело понять бизнес-цели проекта и обеспечить их выполнение без понимания нюансов бизнес-домена. Технологический стек команды. Этот пункт — камень преткновения между двумя группами руководителей проектов. Одни уверены, что у менеджера должен быть прикладной опыт использования технологического стека, а вторые утверждают, что технические навыки скорее вредят, чем помогают. С нашей точки зрения, технические знания и понимание того, как все работает, необходимы: без них будет тяжело говорить с командой на одном языке. Выросший из производства руководитель, который когда-то своими руками делал такую работу, имеет больше шансов привести проект к успеху. Глубокое погружение в технологии — личное дело руководителя. Правда, он не должен забывать, что даже самые фундаментальные знания не делают его архитектором проекта и не дают права навязывать команде свои варианты реализации задач проекта. Навыки и инструменты работы с командой. Данная область знаний подробно рассмотрена в главе 15 «Команда проекта и работа с людьми». Навыки работы с заинтересованными сторонами. Для оценки этой области можно изучить главы 20 и 23. Навыки публичных выступлений. Руководитель проекта должен уметь доносить информацию до заинтересованных сторон. Зачастую для этого нужно овладеть навыками ораторского мастерства и создания презентаций.