Структура книги

Книга состоит из трех частей, каждая из которых сфокусирована на ключевой области управления заводом в стиле кайдзен.

В «Части I. Стратегия в стиле кайдзен» показано, как расставить приоритеты и создать прорывную стратегию завода. В «Части II. Производство в стиле кайдзен» рассказывается, как с помощью систем кайдзен радикально улучшить заводские процессы. В «III части. Работа с людьми в стиле кайдзен» речь идет о том, как улучшить работу с людьми для внедрения кайдзен и достижения стратегических целей.

Часть I. Стратегия в стиле кайдзен

В «Главе 1. Система BSC» рассмотрено, как сфокусироваться на главном, при помощи сбалансированной системы показателей и ее частей: стратегической карты, ключевых показателей эффективности и мероприятий по их достижению.

Часть II. Производство в стиле кайдзен

В «Главе 2. Система 5S» исследуется система, с помощью которой можно повысить культуру производства, организацию рабочих мест и заложить фундамент для дальнейшего совершенствования.

В «Главе 3. Система TQC» речь идет о системе, которая создана для повышения качества как готовой продукции, так и производственных процессов на предприятии.

В «Главе 4. Система TPM» вы узнаете, как сократить простои и снизить затраты на ремонт и обслуживание оборудования.

В «Главе 5. Система Just-in-time» вы узнаете, как снизить запасы и повысить их оборачиваемость при помощи изменения системы производства.

В «Главе 6. Многопроцессная работа» показано, как с помощью многопроцессной работы можно повысить производительность труда и снизить затраты на труд.

В «Главе 7. Сокращение затрат» рассматриваются все затраты и способы их сокращения.

Часть III. Работа с людьми в стиле кайдзен

В «Главе 8. Оргструктура» исследуется влияние четко выстроенной организационной структуры и распределения должностных обязанностей на повышение управляемости завода.

В «Главе 9. Система принятия решений и контроля их выполнения» описана эффективная система решения проблем.

В «Главе 10. Дисциплина в отношении техники безопасности и не только» рассматриваются способы улучшения дисциплины на предприятии.

В «Главе 11. Работа с людьми» затронуты актуальные темы приема и увольнения, обучения и мотивации людей в стиле кайдзен.

ЧАСТЬ I. СТРАТЕГИЯ В СТИЛЕ КАЙДЗЕН

ГЛАВА 1. СИСТЕМА BSC

Nozomu nara mazu sonaeyo.

Если чего-то хочешь, то сначала подготовься к нему.

О заводе

ОАО «МЗМЗ» – предприятие машиностроительной отрасли. Основным видом деятельности является производство соединительных элементов трубопроводов: отводов диаметром 45—820 мм, переходов и заглушек, а также кислорода (Рисунок 1.1).

Завод был основан в 1962 году в Магнитогорске. Вначале он состоял из основной производственной площадки в Магнитогорске. Намного позже появилась вторая производственная площадка – в Первоуральске. Производственная мощность завода – 10 000 т готовой продукции. Продажи составляли 0,5—1 млрд руб. в год. Численность сотрудников 400—550 человек.

Продукция завода пользовалась спросом даже у таких требовательных заказчиков, как атомные электростанции. А во времена плановой экономики завод первым в стране освоил производство крутоизогнутых отводов трубопроводов диаметром 820 мм.

Рисунок 1.1. Элементы трубопровода

Ситуация на заводе

Шел 2007 год. Несмотря на то что завод стабильно зарабатывал небольшую прибыль, была постоянная нехватка оборотных средств из-за увеличивающихся складских запасов. Для пополнения оборотных средств брались кредиты и займы, которые в итоге стали составлять более 50% имущества предприятия. Кроме того, такая долговая нагрузка вела к процентным выплатам, которые отнимали существенную часть и так небольшой прибыли.

Потом, с середины 2007 года на заводе стала внедряться система сбалансированных показателей и система кайдзен. То же самое оборудование, те же самые люди, только методы работы изменились. И что же? Результат не заставил себя ждать. На следующий год чистая прибыль завода возросла более чем в 4 раза (Рисунок 1.2).

Даже кризисный 2009 год предприятие пережило с минимальными потерями, и уже в 2010 году продолжился дальнейший рост чистой прибыли.

Аварийные простои снизились на 63%, запасы незавершенного производства и полуфабрикатов в цехе снизились на 85%. А за три года задолженность предприятия была снижена на 74%. При этом чистота и порядок.

Рисунок 1.2. Динамика чистой прибыли завода*

_{*за 100% принята чистая прибыль в 2007 году}

История BSC

После встречи с сотрудниками каждого подразделения завода стало ясно, что на заводе работают достойные люди, которые видят проблемы и возможные способы их решения. Появился перечень проблем, состоящий из 300 пунктов. Нам нужно было правильно расставить приоритеты и сфокусироваться на главном.

Известно, что стратегию нельзя осуществить, если она непонятна, и нельзя понять, если она не сформулирована. Для разработки стратегии я решил воспользоваться сбалансированной системой показателей.

BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей была разработана профессором Гарвардской школы бизнеса и директором консалтинговой фирмы Давидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990-х. Она позволяла решать задачи, связанные со стратегией и управлением предприятием:

1. Выработать стратегические цели и отразить их взаимосвязи на стратегической карте и ее четырех разделах – финансах, клиентах, процессах и людях.

2. Показать взаимозависимость целей трех ключевых заинтересованных сторон – собственников, сотрудников и клиентов.

3. Привести сотрудников к пониманию не только целей своего подразделения, но и целей остальных подразделений. Сфокусировать все подразделения на стратегических целях компании.

4. Определить ключевые показатели эффективности, по которым можно оценить достижение целей.

5. Разработать мероприятия по достижению целей, определить ответственных, назначить сроки.

6. Регулярно контролировать достижение стратегических целей при помощи ключевых показателей эффективности.

Ключевой вопрос – зачем мы работаем? Для разработки стратегии сначала необходимо собрать руководителей подразделений и провести мозговой штурм по стратегическим целям компании. Затем необходимо определить ключевые показатели эффективности для оценки каждой из них.

На следующем этапе ключевой вопрос – с помощью каких мероприятий будут достигаться цели? Для поиска ответа на этот вопрос также проводятся мозговые штурмы. Здесь может быть запросто получено несколько сотен мероприятий.

В итоге разрабатывается план организационно-технических мероприятий, необходимых для достижения общих целей. Далее определяются ответственные, сроки проработки мероприятий – и вперед, к целям.

Ежемесячно необходимо проводить совещания по системе сбалансированных показателей, анализировать графики достижения целей и выполнения запланированных мероприятий. Если объединить показатели BSC, системы качественного менеджмента (СМК) и показатели премирования, то получится система управления предприятием.

Разработка стратегической карты

Все руководители предприятия в течение нескольких дней собирались для выработки стратегических целей, и уже через неделю у нас появилась карта стратегических целей.

Для всех было очевидно, что цель предприятия – заработать прибыль. Мы собирались для того, чтобы определить, как это сделать. Каждый мог предложить свои стратегические цели и видение. Обсуждение стратегии в такой свободной манере, методом мозгового штурма может дать ряд плюсов: каждый может высказаться, развить мысль коллеги, ощутить причастность к общему делу. При внедрении такой стратегии будет меньше сопротивления, потому что человек меньше сопротивляется тому, что предложил сам.

Я записывал цели на доске и задавал вопросы: «Зачем, как, почему?» В результате мы пришли к тому же, к чему пришли авторы концепции «сбалансированной системы показателей»: для достижения финансовых целей необходимо удовлетворять потребности клиентов и совершенствовать внутренние заводские процессы, а для этого нужно совершенствоваться нам самим – работникам завода. Мне оставалось лишь разграничить эти группы целей друг от друга, чтобы получилась стратегическая карта, на которой стали четко видны стратегические цели и связи между ними (Рисунок 1.3).

Попутно мы подошли к тому, чего я не встречал в работах Д. Нортона и Р. Каплана, – к тому, что есть более высокие цели, чем финансовые. Это цели государства и общества. Прибыльное предприятие платит больше налогов, от этого выигрывает общество, потому что налоги – это вся социальная сфера: образование, медицина, наука, хорошие дороги и чистые улицы.

Еще одной находкой стало то, как мы определили направления распределения прибыли. В капиталистической экономике акционеры получают дивиденды, мы же решили полученную прибыль направлять на приобретение нового оборудования (приборов и инструмента), улучшение условий труда, улучшение мотивации (в том числе за счет увеличения заработной платы) и погашение кредитов.

Прибыль важна для предприятия так же, как для человека важна температура тела. Если температура тела низкая, то человек погибнет, также и предприятие погбает в случае низкой прибыли. Но при этом нельзя сказать, что единственная цель человека в жизни – это поддержание нормальной температуры тела. Так и для предприятия поддержание нормы прибыли – не единственная цель, а лишь необходимое условие для жизни и развития…

Я хорошо помню то совещание, когда мы набрасывали цели одну за другой, все были вовлечены в процесс. Когда мы составили карту, я провел жирные линии, которые разделяли области финансов, клиентов, заводских процессов и людей (работников завода), и мы увидели всю картину целиком – в зале на несколько секунд повисла тишина. На одной доске мы вдруг увидели, что нужно сделать и насколько все цели взаимосвязанны. Каждый увидел свою роль в достижении общих целей, которые даже не ограничивались нашим предприятием, речь шла о государстве и обществе в целом. Это было что-то!

Две основные стратегии

Разработка BSC на этом не закончилась. Стратегия не может быть одна на все случаи жизни, она является отражением убеждений и устремлений руководителей предприятия. Наша стратегия, соответственно, была отражением убеждений руководителей всех подразделений предприятия.

Вырисовывалась достаточно четкая картина. Мы планировали увеличить прибыль за счет повышения продаж, с одной стороны, а также за счет снижения затрат и запасов, с другой стороны. То есть мы хотели одновременно расти и повышать эффективность – это противоположные стратегии (Рисунок 1.4). Часто одновременное осуществление двух противоположных стратегий становится причиной неудач. В таком случае предприятие обычно выбирает одну из двух. Нас же это противоречие нисколько не смущало – мы хотели всего и сразу!

Для воплощения стратегии роста мы сфокусировались на ее клиентской составляющей. Мы планировали увеличить продажи новых видов продукции. Традиционным видом продукции является продукция по ГОСТ с низкой рентабельностью. Для повышения рентабельности продаж необходимо увеличивать долю новых видов продукции по отраслевым стандартам (ОСТ) и техническим условиям (ТУ). Для сохранения удовлетворенности клиентов необходимо было следить за своевременностью выполнения заказов и качеством отгруженной продукции, которые отражаются в показателях «количество рекламаций» и «количество претензий по пересортице и недостаче».

Для выполнения этих целей необходимо выполнение целей в области повышения эффективности заводских процессов: улучшение планирования, повышение качества выпускаемой продукции и повышение объема производства за счет увеличения производительности и снижения простоев. Этого можно добиться за счет нового оборудования или новых методов работы. Для повышения производительности труда мы поставили цели в области работы с людьми по улучшению условий труда, мотивации, квалификации и дисциплине.