Цитаты из книги «Как заработать на фастфуде. Сделаем это по-быстрому!»

Например, мы уже точно знаем, что для получения выручки в 50–100 тысяч рублей в день у нас на точке работают три человека, для 100–150 тысяч рублей – пять человек, для 150–250 тысяч рублей – семь человек и так далее.

Ну и еще один столп, на котором стоит экономика заведения, – это аренда. С одной стороны, вы открываете фастфуд в проходном месте, исходя из логики его потребления. Проходное место априори не может быть сильно дешевым, но, с другой стороны, у вас обязательно возникнет соблазн снять помещение подальше, поглубже и повыгоднее. Но имейте в виду, что никто целенаправленно не ездит в фастфуд, каким бы оригинальным и интересным он ни был. Следовательно, оптимизация вашей аренды – это максимизация зала и минимизация технологической части за счет дробления операций и их разделения в пространстве (когда вы выносите заготовки и часть цехов в другое место с более дешевой арендой) или во времени (когда вам хватает оборудования, но недостаточно места и вы делаете заготовки тут же, но в нерабочее время). Экономия на локации всегда заканчивается плачевно, если это не заведение, в которое едут целенаправленно.

К более качественной сковороде меньше пригорают ингредиенты, соответственно, требуется меньше масла, а значит, ее можно не мыть, а протирать, что ускоряет процесс в пиковые моменты и делает качество (много/мало масла в блюде) более стабильным. Это будет касаться и гриля, на котором жарится мясо. Мне кажется, эта логика работает везде: дешевое оборудование – дорогое обслуживание, частый ремонт, нестабильное качество и так далее. Поэтому старайтесь сразу брать оборудование получше.

это себестоимость продуктов (фудкост), фонд оплаты труда и аренда.

На начальном этапе работы кафе очень важно поддерживать у формирующейся лояльной аудитории интерес к заведению, а также управлять «пустым» временем, когда гостей практически не бывает (обычно с 10 до 12 и с 16 до 18 часов, а также после 21 часа). На такие периоды можно делать счастливые часы, в которые гости смогут получать какие-то бонусы. Пример Для нас основная задача счастливых часов кроме предоставления линейной выгоды гостям, приходящим именно в это время, постепенно познакомить их со всем ассортиментом лапшичных «Воккер». По согласованию с центральным офисом наши точки могут формировать собственные акции для счастливых часов, вовлекая в них весь ассортимент закусок, супов

Это был полный провал. Я понял, что он просто этого не понимает и не умеет по-другому. И почти сразу после открытия нам пришлось расстаться. Но и дальше у нас не складывались отношения с шеф-поварами – кто-то был большим творцом, кто-то меньшим. Но я понял, что можно их привлекать на разработку меню, на какие-то глобальные изменения, а в повседневной жизни им не место в фастфуде. Они не могут работать там, где важны технологичность, процессы, оптимизация (хотя, может быть, кто-то и может). А излишняя креативность блюд в фастфуде – это скорее вред, чем польза. Это непонятно людям и зачастую слишком дорого в себестоимости.

были правильно приняты на склад и двигались там согласно четырем принципам хранения (это когда ваш склад поделен на четыре зоны: -18°C, +2…+6°C, сухое хранение и параллельное движение химии и хозсредств, которое не должно пересекаться с движением продукта), если по заданным стандартам был произведен переход продукта из состояния хранения в заготовочный процесс и вы правильно отследили изменение срока хранения всех продуктов (а это важнейший этап безопасности

В общем, общая система работы заведения постепенно должна становиться независимой от вас: сначала появляются простейшие процедуры учета и контроля, затем вы приходите к стандартизации заготовок и их производству в одном месте, поскольку вкус блюд в ваших кафе почему-то начинает различаться от смены к смене. Задача систематизации – исключить вас из постоянного ежедневного процесса, но при этом сохранить работоспособность заведений.

Первая – постоянные повторения. Я понял это не сразу, изначально я пытался взывать к совести, объяснять, мотивировать словами. Но люди меня слушали и дальше делали так, как им удобно. Если вы хотите получить какой-то гарантированный результат, например, в виде «Здравствуйте» для всех пришедших гостей, вы можете обеспечить его бесконечным количеством повторений, чтобы действие было зафиксировано уже на уровне рефлекса. Управляющий начинает здороваться с каждым гостем и требует этого же от поваров и кассиров. Он делает это каждый день, неделю, несколько недель, и постепенно сотрудники начинают уже на автомате здороваться с приходящими к вам гостями. А дальше эта история саморегулируется – появляется новый сотрудник, который, может, и не собирался здороваться, но когда это делают все остальные, он, чтобы не быть белой вороной, совершает эти же действия, постепенно рефлекс появляется и у него. Потом еще один сотрудник, другой, третий… В какой-то момент у вас может полностью обновиться команда, но все работники будут уже на автомате здороваться, потому что так принято.

Ключевым моментом в проектировании любого фастфуда, на мой взгляд, является понимание скорости выдачи продукта, который нужно за 2 минуты провести от начала принятия заказа до его выдачи.