В сфере социального питания, если мы говорим про московскую область, ежедневно количество людей, которые получали социальное питание, было там порядка миллиона человек, Миллион человек в учреждениях различного формата (школы, детские сады, больницы, детские дома, дома престарелых, интернаты, диспансеры). В каждом учреждение должны быть четкие правила, стандарты и требования по организации питания. То есть требования к организации питания ребенка в детском саду и требования организации питания престарелого человека – две разные вещи и в формате обслуживания, и в формате требования к продуктам. Это все многообразие нужно было упорядочивать, контролировать, выстраивать в некую определенную, понятную систему всех игроков рынка. Думать, что можно сделать, чтобы система развивалась, эволюционировала в какие-то лучшие форматы.

Ключевое для меня было очень большое удивление, что в момент моего перехода туда, на рынке московской области работало около 130 комбинатов питания. Это очень много. В Москве, где большее количество населения, чем в Московской области, работало порядка 10 операторов питания. Были и коммерческие, и с государственным участием.

Изначально, 15 лет назад, может даже чуть раньше, все предприятия в этой сфере были государственными. Это советская система. Советская система говорила о том, что организацией питания должны заниматься только государственные предприятия. Только после того, как появился закон о государственных закупках, началась конкуренция со стороны коммерции, которая получала возможность участвовать в подобных закупках и организовывать питание.

Поэтому это действительно было очень большое количество операторов питания. Зачастую операторы питания, при более внимательном рассмотрении, оказывались некие предприятия с генеральным директором и главным бухгалтером. Больше не было ничего. Кроме карточки ИНН не было абсолютно ничего. Это было, скажем так, предприятие, которое просто участвовало в тех условиях рынка, которые на тот момент были созданы. Так как требования к продуктовой базе, опыту работы, наличию квалифицированного персонала, деловой репутации на тот момент были не так сильно развиты, то это все дало почву для появления множества компаний, которые назвали себя органами комбинатпитания и пытались работать. Какое-то время назад это была большая проблема.

Ваша задача состояла в том, чтобы сократить это количество?

Не то, чтобы сократить. Очень большое количество было ничего из себя не представляющих предприятий, фирм однодневок. Любая эволюция системы приводит к тому, что рынок прореживается и постепенно остаются только те, кто действительно хотел работать в этой сфере и развиваться, а не просто пришли, воспользовались случаем.

Поэтому если мы говорим про основные задачи, которое я решал со стороны государства, то это создание максимально прозрачной схемы развития этой системы. Шаг за шагом мы должны были улучшать и материально-техническую базу, приводить все к единому стандарту. В тот момент стандарт на территории Московской области разнился: одни и те же дети, одной и той же социальной категории, в разных районах могли получать совершенно разное питание, были в совершенно разных условиях. Этот момент был. В одном субъекте для одинакового ребёнка должен быть одинаковый стандарт. Если ему положено кушать запеканку на завтрак, а в другой школе другого района он получает вместо запеканки стакан горячего чая, и это считается завтраком, то это неправильно. Поэтому стандартизация, приведение к единым требованиям – это достаточно большая работа. Небыстрая, но, тем не менее, касалась и детского питания, и питания в больницах. Были разные нюансы, связанные с медицинскими учреждениями. Накладывалась сложность территориальная: территориальное расположение больниц Маленькое количество мест для пациентов. Как организовать полноценное горячее питание, если больница находится где-то в удаленном поселке с маленьким количеством пациентов. Необходимость в четырехразовом питании не пропадает. Нужно проследить, чтобы там был квалифицированный комбинат питания, который в состоянии обеспечить качественную услугу. Такие задачи мы тоже решали.

Итог Вашей работы?

Это конечно сокращение количества действующих операторов питания. Думаю, что в два раза мы сократили. Компаний-однодневок стало гораздо меньше. Те, которые оставались работать в новых условиях, что-то из себя представляли и понимали, что дальнейшее развитие системы питания будет связано с их внутренним развитием. Если они будут стоять на месте, они просто не догонят по тем требованиям, которые им предъявляются операторами.

Стандартизация прошла успешно?

Да. Были внедрены единое меню, единые типовые контракты, увеличено количество процедур, которые проводятся в совместном формате. Каждое учреждение, чисто теоретически, может произвести собственную процедуру, закупочную. Если это одна территория и один формат учреждения, все учреждения могут собраться все вместе и провести одну процедуру на всех. Ключевая польза, во-первых, – уменьшение трудозатрат на проведение закупочных процедур. Второй положительный момент – все учреждения получают единый стандарт, то есть получают одинаковый контракт, одинаковые условия организации питания, одинаковую стоимость. Нет разницы, что в какой-то школе были падения цены чуть больше или чуть меньше. Третий момент очень важен. Почему я говорил про больницы, в которых очень неудобное расположение? Объединение в одну закупку больницы, которая находится в удаленном районе, и больны, которая находится в центре, позволяет сделать единые условия организации питания для обеих больниц. Организаторы питания, которые понимают, что есть более выгодные условия, менее выгодные условия, но, получая в единой закупке и такое, и такое, они вынуждены показывать одинаково хороший уровень питания во всех учреждениях, которые находятся в одной области. Вне зависимости от территориальной расположенности, количества пациентов, учеников и т.д.

Это сделано для того, чтобы качество везде было примерно на одном уровне, и условия у операторов тоже были на одном уровне? 

Да. Основная цель, так называемой, централизации появляется, когда мы говорим, что не одинаковых учреждений. Все учреждения имеют свои нюансы. Если закупка будет связана с тем, что эти нюансы будут иметь какую-то роль при определении закупки, цены при количестве желающих поучаствовать в закупке… Мы знаем, что, допустим, для большой школы с большим количеством учеников, будет целая очередь из желающих операторов. Школы, больницы, которые имеют маленькое количество, плохое техническое оснащение, находятся неудобно территориально, туда просто не найти даже одного желающего. Вполне логичное решение, когда всех объединяют в один лот. Хотите работать? Да, вы получите одно учреждение более удобное, одно учреждение менее удобное. Так как мы эти два мета объединили, то операторы питания доставляют одинаково качественную услугу и там, и там.

Вы успешно модернизировали эту сферу, московской области…

Мы ее не модернизировали. Мы не говорим об этом, как о неком свершившемся факте. Модернизация – это постоянная, ежемесячная и ежегодная работа, нельзя взять в один момент и что-то поменять. Эволюция работает по-другому. Она работает тогда, когда все шаги сделаны постепенно. Когда сначала делается анализ, потом принимается некая отправная точка, определяется цель и намечаются те шаги, которые необходимо сделать, чтобы дойти до поставленной цели. Поэтому да, наверное, на тот момент какие-то такие вещи, по которым сейчас движется развитие московской области, мы сделали.

Пришло предложение работать в Санкт-Петербурге. Специфика была такая же или это была совершенно иная задача?

Было много схожих вещей. Например, по количеству учреждений или по количеству людей, которые получают услугу в учреждениях социальной сферы. По количеству населения и по количеству учреждение московская область очень похода на Спб. Точно такие же приблизительно цифры. В районе миллиона человек в день получают услугу. Да, СПб немного поменьше территориально, здесь нет ярко-выраженных сельских пригородов. Основная масса – это город, городские условия.  Задачи здесь были обусловлены именно форматом города. Это первый момент. Второй момент: основное отличие, что, если и Москва, и МО на формат проведения закупок в соответствие с законом о закупках (44 и 96) перешли достаточно давно, то в СПб достаточно долгое время, до 2106 года, при определении компании, которая будет оказывать услуги по организации питания, допустим, в школьном или дошкольном учреждении, применялся метод квалификационного отбора. На тот момент региональное законодательство позволяло использовать данную схему: это комиссии, в которые входили представители администрации района, профильных комитетов по организации питания, по определенной схеме и критериям рассматривали заявки потенциальных операторов питания определяли среди них лучшего. Лучшего именно по вопросам материально-технической базы, наличию персонала, программ развития. Некие субъективные факторы. На основе этого принималось решение.  Это действовало до 16 года, после которого были внесены изменения в региональное законодательство, и сфера также ушла под действие 44 федерального закона. По сути дела, город только первые несколько лет начинал работать в условиях открытого рынка. С точки зрения государственных закупок СПб был на уровне конца 2000-х годов по сравнению с другими субъектами. Сфера только начинала развиваться и, наверное, очень многие вещи были взаимосвязаны. К закупкам и к формату проведения закупок адаптировались и привыкали все: учреждения, игроки рынка, контрольные органы. Это было немножко по-новому. С этим были связан определенные нестабильности, которые присутствовали последние несколько лет на рынке. Это было связано с тем, что появлялись новые игроки, не профильные в формате питания, но были адаптированы к формату проведения государственных закупок. Были компании, которые очень быстро приходили и так же быстро уходили с рынка.

Вы сколько находитесь на этой должности? И что вы за это время успели?

Я нахожусь на этой должности с февраля 2020 года.

И как вы оцениваете свою работу и сколько уже успели сделать?

Неправильно мне оценивать работу. Есть, кому оценивать мою работу. Мы говорим о том, насколько здесь удается сдвинуть и направить сферу в какое-то понятное, положительное, прозрачное направление. Здесь не все просто. Основной фактор, который был и влиял на нестабильность в сфере организации питания – большое количество краткосрочных контактов. То, что бросалось в глаза. Учитывая то, что у любого госучреждения в формате планирования бюджета есть трехгодичный цикл, как и у всей страны, у любой школы есть понимание бюджета на ближайшие три года. В рамках тех цифр, которые заложены в бюджет, любое учреждение может планировать закупочную деятельность. Несмотря на это, большое количество контактов заключалось на год, на один календарный год. По истечении проводилась новая закупочная процедура, снова нужно было определять поставщика. Мы прекрасно понимаем, что среднестатистическая закупка длится порядка двух – двух с половиной месяцев, любая компания, которая даже начала обеспечивать питание, через полгода была вынуждена готовить новую закупку. Работа была не на развитие самой системы, не на улучшение качества или модернизацию, формат работы был – от закупки до закупки. Год – это неуверенность как с одной стороны, так и, с другой стороны. Заказчик, нанимая на год, понимает, что может поменяться все что угодно. Любая компания приходящая и начинающая кормить то или иное учреждение понимала, что через год ее здесь может и не быть. Зачем тогда упираться и вкладывается. Поэтому и произошла остановка всей сферы в части модернизации, эволюции и развития.  Все понимали, что нет условий для развития. Учреждения не создают этих условий, чтобы было понимание на ближайшее время. Игроки рынка просто боялись что-то вкладывать, инвестировать в сферу самостоятельно, потому что проведение новой закупочной процедуры не дает никаких гарантий, что ты останешься в этом учреждении и через год будешь продолжать в нем работать. Зачем вкладывать себя, зачем вкладывать лишние деньги? Если мы говорим по факту, то с 2016-2017 года у нас нет примеров таких участников рынка, которые являются показателем, что система развивается. За последние 4 года никто в себя и не вкладывал.

Это ключевое. То, что сразу бросилось в глаза. И, наверное, это была одна из первых задач, которую сразу пришлось решать. Чтобы создать адекватные условия и для одной и для другой стороны, нужно было увеличить срок действия контрактов. Только в таком случае можно создать условия, когда одни не боятся вкладывать, а другие тоже имеют какую-то уверенность, что все будет хорошо.

Здесь мы занимаемся практически теми же вопросами, которыми мы занимались в МО: приведение к единому стандарту, приведение к единым требованиям, чтобы услуга оказывалась в одинаковых условиях вне зависимости от района и учреждения. Это те же самые шаги. Мы делали типовые контракты, типовое ТЗ, типовое меню. Типировали все в новых условиях, когда у нас поменялся САНПИН, поменялись требования. Мы занимались развитием этой отрасли, в плановом режиме, исходя из мнений федерального законодательства, а что-то исходя и из местной специфики.