Глава 1. Квалификация клиента

Я бы назвал этот пункт наиважнейшим для любого продавца и любой компании. Вы можете быть отличным продавцом, у вас могут быть шикарные условия и отличный товар, а презентация и ваши профессиональные качества выше всяких похвал. Но единственный результат, которого вы достигнете, это потраченные зря время и энергия, а может, и финансовые затраты (выезды к клиенту и т.д.), если вы неправильно квалифицировали клиента.

Клиента можно разделить на 3 примитивные группы:

1) Интересен

2) Интересен умеренно

3) Неинтересен вообще

Будучи начинающим продажником много лет назад, а также потом представителем компании (потому что телефонные продажи и живое общение немного различаются, и будучи натасканным телефонным продажником, я обнаружил для себя, что те законы, которые работают по телефону, не совсем работают при живой встрече и выводы о клиенте получаются разные), я совершал массу ошибок именно по этому важному пункту.

Первая моя тотальная ошибка, которая была:

я судил клиентов и компанию по внешнему признаку.

Приехал однажды я в нефтяную компанию, у них была своя территория, а офисы располагались в шикарном бизнес-центре, люди там были одеты, как говорится, с иголочки. Встреча у меня была с двумя людьми, которые принимают решения, по-моему, это были начальник отдела закупок и сервис-инженер. Естественно, они были в деловых костюмах с галстуками, я, конечно же, тоже. Я был очень рад, что мне удалось найти такую солидную компанию, выйти на нужных людей, установить с ними контакты и приехать на встречу. Конечно, меня не удивило, что они выдвинули спецусловия по сотрудничеству – это максимальная отсрочка платежа, неограниченный лимит кредита, быстрая доставка и самые максимальные скидки, мгновенная реакция менеджера на запросы и т.д. Конечно же, когда передо мной был такой «солидный клиент», я гордо пообещал, что все их условия будут выполнены. Я согласовал условия, мы заключили с ними договор, работа пошла.

Спустя месяцы их среднемесячный оборот был порядка 50 тысяч рублей в месяц, для компании, в которой я на тот момент работал, клиент считался абсолютно неинтересным, если его среднемесячный оборот менее 100 тысяч – такому клиенту обычно не предоставлялось никаких условий, не говоря уже об отсрочке или хорошей скидке. Интересный клиент был на тот момент с оборотом от 1 млн в месяц.

Как выяснилось позже, половина техники у клиентов была на гарантии, часть они обслуживали в Скандинавии и там же покупали запчасти, другая техника вообще была не наш профиль, и оставалось всего несколько единиц техники, на которые у них была потребность в запчастях – потребность абсолютно неинтересная для нашей компании, и такой клиент обычно сразу заносился в группу C.

Но в ходе той встречи я не выяснил практически ничего этого, я просто узнал, что у них есть парк машин, который мы можем обслуживать, и примерное количество всего парка.

Спустя какое-то время клиенту убрали все привилегированные условия, потому что это было невыгодно, и он вообще «отвалился». Все усилия были зря – именно из-за неправильной квалификации.

Еще один пример. Была одна компания, серьезный игрок на рынке автобизнеса, сеть автомагазинов по всей России. Естественно, данная компания как клиент была нам интересна. Но, конечно же, у них, как у любой крупной компании, поставки автозапчастей были напрямую с заводов. Нашей стратегией, с которой мы зашли в переговоры с данным клиентом, было обеспечение ее автозапчастями, чтобы компенсировать все провалы их ассортимента, который у них состоял только из плановых больших закупок – а провалы в ассортименте бывают практически везде, где номенклатура товара измеряется десятками тысяч единиц.

И клиент действительно был профильный.

Естественно, его потенциал измерялся большими объемами закупок, и клиент был очень интересен для нас. Мы заключили договор с клиентом. Клиент запросил для себя самые нереальные условия, которых никогда до этого не получал ни один клиент в нашей компании. И мы выполнили его просьбу. Мы пустили под него отдельную доставку и дали ему самого грамотного менеджера и технического специалиста, проинструктировав его перед этим, чтобы им уделял внимание в первую очередь. Про цены – этот клиент продавливал нас по ценам не щадя, если мы не могли дать какую-то цену, то эту позицию он просто не покупал. Мы все-таки старались максимально, какие возможно, цены двигать ему, под его запросы.

Прошло несколько месяцев, и оборот действительно был, а вот прибыли, если вычесть, какое огромное внимание уделялось клиенту и тратились дополнительные ресурсы на работу с ним, почти не было. Точнее, она была очень маленькая, примерно как от среднего клиента компании (у которого не было никаких спецусловий и на которого не тратилось такое количество времени даже близко). А еще по оплате у этого «крупняка» были просрочки платежа, и приходилось много времени тратить нашему менеджеру, чтобы постоянно пинать, как говорится, чтобы оплата была вовремя, и звонить в разные отделы клиента, включая бухгалтерию.

Спустя месяцы надежды не оправдались, клиенту были убраны все условия, и работа прекратилась – нерентабельно, так и написали в отчете. Если учесть все факторы по клиенту, то даже этой маленькой прибыли не было (как у среднего клиента). Работа была ради работы, а вот прибыли не было.

Был у меня обратный случай. Приехал я как-то в один грузовой автосервис, он находился далеко за городом. Я сразу начал удивляться. Потому что сделан он был практически весь из дерева, и у него были деревянные ворота, нечасто встретишь в современном мире такое, обычно это или железные ангары, или «цивильные» здания. Меня также шокировало, как одето там было руководство – спортивные штаны, фуфайки, и, естественно, не первой свежести и чистоты, шлепанцы и майки в офисе. Офис, где были переговоры, это флигель, на который забираешься по деревянной лестнице. Там стоял допотопный компьютер, большой советский телевизор, и был он весь в клубах сигаретного дыма. Отопление было печное. Увидев все это, я квалифицировал клиента как неинтересного. Но из уважения к нему и к себе я не мог не презентовать нашу компанию. Руководство их еще тогда задавало разные вопросы и даже проявило интерес, но я после увиденной картины уже не воспринимал их всерьез. Клиенту не было уделено должного внимания и соответствующая обратная связь.

Как оказалось позже, через этого клиента проходил оборот несколько миллионов в месяц именно по нашему ассортименту, и закупал он все это у наших конкурентов. А поток техники, которая там становилась на ремонт, был огромный, и как выяснилось, автосервис их все делает качественно и дешево.

Бывает клиент профильный, но все равно неинтересный. Лояльность его к вам и вашей компании нулевая по ряду причин. И что бы сейчас ни говорили, что это зависит от менеджера и от мастерства продажников, чтобы повысить этот коэффициент, – не всегда! Например, ЛПР не сдвинуть с места в пользу сотрудничества с вами, потому что он на каком нибудь приятном бонусе у вашего конкурента, а вы по такой системе не работаете, и конкурент дает такие же условия и цены – и ничего его не заставит уйти от него, если он получает какой-то бонус и ему предлагают такие же условия без этого бонуса. Кстати бонусы бывают очень разные . Я встречал когда молодой человек сотрудничал с компанией ,где работала девушка в которой он был очень заинтересован и покупал у нее на более невыгодных условиях ,чем можно было купить на рынке .Она давала ему такой бонус )

Как многие скажут, надо выходить на руководство, и такого ЛПР могут уволить. Нет, не уволят, за исключением единиц. Во-первых, в большинстве случаев вы не сможете ничего доказать. Во-вторых, если вы даже выйдете на руководство, но условия работы и цены у вас практически одинаковые с текущим поставщиком, а лояльность к вам уже равняется нулю, скорее всего, вы просто зря потратите время. Каждая ситуация индивидуальна, но в большинстве случаев сместить ЛПР с теплых мест в вашу пользу практически невозможно. Тем более если даже условия и цены у вас немного лучше, вы непроверенный поставщик будете для него (во всех смыслах). На таких клиентов я бы тоже не стал тратить много времени, если, конечно, это не тот один клиент, в потенциале который может обеспечивать более 50% всех ваших продаж. Тогда еще можно подумать.

Меня иногда удивляет, как некоторые бизнес-тренеры дают какие-то советы и считают, что они подойдут для многих, а может, и почти всех (я, конечно, искренне надеюсь, что они так не считают на самом деле). Потому что все рынки и бизнесы разные, и где подойдет одна стратегия развития, в другой компании и на другом рынке она будет абсолютно пустой.

Очень важно, на каком рынке вы работаете, если у вас в основном разовые продажи, а вокруг десятки тысяч потенциальных клиентов, не думаю, что хорошая идея много времени возиться с одним клиентом и пытаться ему продать.

Но если же в вашем узкопрофильном бизнесе по всей стране всего 14 клиентов и сколько ни ищи – 15-го клиента не появится, его просто нет (бывает и такое), и ваши продажи – регулярные одному клиенту, словом, долгосрочные многолетние отношения с клиентом, конечно, в этой ситуации «прокачивать» клиента надо до последнего и уделять достаточное время на подготовку.

Есть тип клиентов, которым просто хочется «потрепаться языком» и они ничего не собираются покупать. И что бы вы ни сделали, они не купят. Я сам, бывает, звоню в какие-то места, просто посмотреть, как работают продажники, и что бы они ни сказали, я не куплю то, что не собирался. Заставить меня купить невозможно, если даже предложить бесплатно – потому что я пойму, что это обман.

Итак, определим основные 3 пункта квалификации клиента. Сейчас я говорю про модели бизнеса, где сотрудник этим занимается сам, я прекрасно понимаю, что многие уже сделали разделение на 2-3-уровневые отделы продаж и квалификацией занимаются отдельные сотрудники.

1) Определяем цель по ассортименту.

Может быть, клиенту вообще нужен не тот товар и продать ему ваш не представляется возможным, например, клиенту интересен только суперпроходимый внедорожник с лебедкой, а у вас только спортивные с низким клиренсом машины.

2) Определяем лояльность клиента.

Если по ассортименту клиент целевой, то уже смотрим, как он настроен хотя бы на установление контакта, не говоря про дальнейшее сотрудничество. Представьте, вы делаете холодный звонок, вышли на нужного человека ЛПР, и он же собственник компании, а он бросает трубки со словами «мне не интересно», «все есть», и сколько бы раз вы ни звонили ему, результат один – два слова и брошенная трубка. Что вы сделаете дальше? А смысла нет ничего делать дальше, и как описывали в одной книге американский пример продавца машин, что продажа начинается для него только после седьмого звонка, в России часто не работает. А если клиент со словами «не интересно» бросит трубку и 40 раз или вообще без слов, вы не сделаете ничего.

3) Определяем рентабельность клиента и платежеспособность.

Представим, что клиент целевой и настроен к вам лояльно, но в процессе выясняются какие-то моменты, которые не интересны уже вам. Простой пример. Я работаю на рынке, где обязательное условие практически у всех клиентов – отсрочка платежа. Я нахожу целевого клиента, он расположен ко мне лояльно, уже просит договор и хочет купить. Но выясняется, что этот клиент жесткий дебиторщик и он уже половине города должен денег. Интересен будет такой клиент, чтобы ему в отсрочку отгрузить? А в предоплату все равно не купит и денег нет. Неплатежеспособный клиент неинтересен (я не говорю про единичные примеры, где они интересны). Пришел я в турфирму, договорились мы про скидку на тур, и потом я начал платить кредитной картой, а они говорят: оплата по кредитке и еще со скидкой на тур нам не интересна – мы ничего не заработаем, а налички не было возможности снять у меня. И правильно сделали, работа ради работы никому практически никогда не нужна.