Шесть этапов стратегического планирования

Примечание автора: текст этой статьи первоначально был опубликован как глава книги “Обязанности владельца компании”, но в процессе разработки материалов ШВБ он был доработан и сейчас значительно отличается от текста книги.

Надеюсь, мне удалось достаточно сильно потоптаться по вашим мозолям, чтобы у вас возникло желание заняться стратегическим управлением. Давайте рассмотрим, что конкретно вам нужно делать как владельцу компании, чтобы ваши решения были разумны и воплощались в жизнь. Ниже описаны основные шаги, которые требуется выполнять регулярно, раз в полгода-год.

Во-первых, вам необходимо определить, когда у вас будет начинаться отчетный год. Это не самое важное, но можно создать себе массу лишних сложностей, если сделать это неправильно. Дело в том, что в конце отчетного года нужно подвести итоги, разработать планы, составить программы действий. Если вы выберете за отчетный период календарный год, в декабре вам придется заниматься планированием, проводить мозговые штурмы и советы руководителей.

Во многих видах бизнеса декабрь – период повышенной активности, в это время текущая загрузка руководителей значительно возрастает. И если в декабре заниматься планированием, чтобы привлечь руководителей к работе над стратегией, потребуются значительные усилия. Обратите внимание, что в японских компаниях отчетный год начинается с апреля, в большинстве компаний США – с октября, а в Microsoft – с июля. Если ваш бизнес подвержен сезонным колебаниям, в качестве начала отчетного года лучше выбрать месяц, предшествующий началу сезона. Например, если сезон в вашем бизнесе начинается в марте, лучше начать отчетный год с февраля, а стратегическое планирование провести в январе.

Конечно, все вышесказанное не означает, что нужно отложить первое стратегическое планирование до начала следующего отчетного года. Начните прямо сейчас, а график проведения следующего стратегического планирования согласуйте с отчетным годом. Ведь каждый потерянный месяц стратегического планирования лишает вас одного месяца удовольствия от достижения целей.

Описанный здесь цикл⁴ стратегического планирования состоит из нескольких довольно простых этапов, которые основаны на серии статей Л. Рона Хаббарда о стратегии. Ниже я опишу, в чем заключается работа владельца для каждого из них, а что необходимо требовать от руководителей. Шесть этапов стратегического планирования:

1. Обновление формулировок целей и замыслов компании.

2. Обнаружение ситуации и настоящего «почему».

3. Формирование замысла плана.

4. Составление стратегического плана.

5. Составление программ.

6. Контроль исполнения программ.

Первое, с чего начинается цикл стратегического планирования, – это обновление главных целей компании и основных замыслов. Представьте, что с момента, когда вы сформулировали цели и замыслы, уже прошел год. За это время вы получили новый опыт, вы наблюдали, вы много раз рассказывали об этих целях своей команде. Вполне возможно, что за это время вы сами увидели что-то новое в ваших целях, какие-то новые черты.

Конечно, основа остается неизменной, но когда много раз рассказываешь о чем-то важном, со временем формулировки становятся все более ясными. Недаром говорят: так рассказал, что даже сам понял. Поэтому на данном шаге просто берите действующую формулировку основной цели и замыслов компании и смотрите на нее так, как будто видите впервые, затем вносите нужные изменения и публикуйте ее. В данном случае «публиковать» означает сделать так, чтобы документ с этой формулировкой был у каждого сотрудника компании. Конечно, в дополнение к этому вам все равно придется рассказать на ближайшем собрании персонала об этих изменениях и объяснить, что вас подтолкнуло внести эти изменения. Кстати, если вы уже давно занимаетесь стратегическим планированием, возможно, вы просто оставите все как есть. Это говорит о том, что формулировки и так достаточно хорошо отточены и нет необходимости что-либо менять. Но даже если вы что-то меняете, этот шаг займет у вас всего пару часов. Он даже может вам показаться какой-то формальностью, но это не так.

Если в этих формулировках произошли изменения, это окажет влияние на все последующие шаги. Например, первоначальной формулировкой основной цели было «сделать жизнь жителей нашего города более комфортной», а со временем вы обнаружили, что основное удобство, создаваемое вашей компанией, связано с тем, что клиенты получают много дополнительного свободного времени. Вы изменили формулировку на другую: «сделать жизнь жителей нашего города более свободной благодаря тому, что у них появляется больше времени на самовыражение». Повлияет ли это на деятельность компании, ее стратегию и стандарты? Безусловно. Правда, изменения произойдут только тогда, когда эту цель поймут и примут ваши сотрудники. Иногда над этой задачкой приходится изрядно попотеть.

Следующий шаг закладывает основу для создания успешной стратегии. Можно сказать, что на этом шаге вам требуется посмотреть на деятельность компании с высоты птичьего полета. Как написал Л. Рон Хаббард: «Составление стратегического плана начинается с наблюдения ситуации⁵, которую нужно исправить, или рассмотрения цели, которую нужно достичь».⁶ Прежде чем строить планы, мы должны понять, что, собственно, нужно исправить.

Человек, прекрасно разбирающийся в маркетинге, склонен видеть самые большие отклонения именно в этой области. При этом он может не замечать вообще, что деятельность сотрудников не организована или продукт его компании имеет серьезные изъяны. Можно сказать, что стратега «засасывает» та область, в которой он компетентен. И если так происходит, он не способен увидеть ситуацию компании в целом, можно сказать, что он видит только ситуации в какой-то узкой области. Если такое происходит, компания, по сути, пытается решать все проблемы одним и тем же способом. Это можно было бы сравнить с доктором, который научился хорошо лечить какую-то одну болезнь и поэтому каждому из пациентов назначает одно и то же лекарство независимо от диагноза. У постановщика целей, который пытается использовать одну и ту же стратегию в разных ситуациях из-за того, что распознает ситуации только в одной области, столько же шансов на успех, как и у упомянутого доктора.

Чтобы с вами этого не произошло, для начала необходимо иметь хорошо составленную идеальную картину. Такая идеальная картина – это описание того, какой должна быть деятельность компании в какой-то определенный момент времени. Это описание является набором согласованных между собой составляющих идеальной картины, каждая из которых материальна. Например, идеальная картина работы филиала нашей компании включает такие составляющие, как объем продаж, количество проектов, количество сотрудников, средняя заработная плата, размер прибыли, площадь офиса и т.д. Чтобы идеальная картина была работающим инструментом, все ее составляющие должны быть согласованы друг с другом. Объем продукта должен приносить определенный доход и соответствовать количеству сотрудников и т.д. В мире бизнеса такое описание идеальной картины называется «бизнес-планом», и он, как правило, содержит все главные данные деятельности на какой-то промежуток времени, при этом данные должны быть согласованы между собой.

Если вы имеете такую идеальную картину, все, что вам остается сделать, – это сравнить ее с реальной. Ведь, как писал Рон Хаббард: «Ситуация – это значительный отход от идеальной картины»⁷. В результате сравнения можно обнаружить разнообразные отклонения, но не все они одинаково важны. Как найти самое большое отклонение? Сравните главные параметры, указанные в описании идеальной картины.

Например, для Высоцкий Консалтинг в 2012 году самым большим отклонением от идеальной картины было качество консалтинговых услуг. Доход и прибыль компании находились на вполне приемлемом уровне, но при увеличении количества предоставляемых услуг процент успешно завершенных проектов снижался. И именно эти данные показывали, что наша «ситуация» заключается в качестве услуг. Нашим наиболее квалифицированным специалистам пришлось потратить около трех лет на разработку «Школы Владельцев Бизнеса 2.0», и в результате мы полностью справились с этой ситуацией. И на сегодняшний день на первый план вышла совершенно другая ситуация – теперь наше самое большое отклонение в области продвижения и продаж.

Имейте в виду: если у вас нет точного представления об идеальной картине, сколько бы данных вы ни собирали, в этом не будет большой ценности – вам просто не с чем будет их сравнить. Поэтому вам сначала нужно описать идеальную картину, и только после этого вы сможете точно понять, какие данные вам нужны, чтобы сравнить идеальную картину с реальной. Обычно это данные о том, как изменились количественные показатели деятельности за последний год, как изменился рынок и потребности клиентов, что изменилось в деятельности конкурентов, какие стратегические задачи компания смогла за это время реализовать.

Предположим, вы сделали это и точно определили, в чем заключается ситуация – обычно это что-то очень простое. Затем нам нужно будет разобраться, что же с этим делать. Обратите внимание, что само по себе определение ситуации не говорит о том, что нужно делать. Ситуация – это только лишь отклонение, с которым нужно справиться. Например, это может быть «у нас есть только 20% от количества магазинов, в которые мы поставляем товар», «средний объем продаж на одного постоянного клиента составляет лишь 50% от идеальной картины», «в нашей базе постоянных клиентов всего 300 имен, а в идеальной картине 1000». Ситуация – это некоторое обстоятельство, обладающее определенными чертами. Можно, конечно, сформулировать ситуацию как «низкий доход», но лучше, если ситуация определена более точно: «средний объем ежемесячных поставок клиентам составляет только 70% от идеальной картины». Чем точнее определена ситуация, тем точнее будет в результате план. И не забывайте, что нам нужно найти не список отклонений, а одно самое большое отклонение, которое и является ситуацией.

Чтобы понять, что нужно сделать, необходимо разобраться в причине существования ситуации, понять, почему она существует. Самый простой способ это сделать – задать вопрос «почему?» и затем найти ответ на этот вопрос. Это может выглядеть довольно примитивно, но, действуя именно таким способом, можно докопаться до настоящего «почему», которое Л. Рон Хаббард определил так: «Почему» = основополагающее обстоятельство, нахождение которого приведет к восстановлению статистик»⁸.

Например, ситуация заключается в том, что у магазина слишком низкий средний чек по сравнению с магазинами конкурентов при вполне сопоставимом ассортименте и ценах. Необходимо найти ответ на вопрос: «Чем отличается средний чек в этом магазине от конкурентов?» Придется собрать побольше данных, чтобы понять, чем перечень покупок в среднем чеке этого магазина отличается от конкурентов. Собрали данные и обнаружили, что у конкурентов чаще покупают пиво, шоколад, выпечку, батарейки и DVD. Это те товары, которые покупатели часто выбирают незапланированно, под действием сиюминутного импульса. Как только это стало понятно, возникает следующий вопрос: «Почему у нас эти товары покупают реже?» Придется собрать данные и выяснить, в чем разница в представлении этих товаров. Собираем данные и выясняем, что у конкурентов эти товары расположены там, где стоит очередь к кассам, а у нас эти товары расположены только в соответствующих отделах.

По-видимому, неудачное расположение товаров, которые часто приобретают незапланированно, и является настоящим «почему», лежащим в основе ситуации, которую мы обнаружили, сравнив средний чек в идеальной картине с реальным. Если мы устраним это «почему», можно рассчитывать на то, что ситуация исчезнет и будет достигнута идеальная картина.

Обратите внимание, отличная стратегия может быть разработана, только если мы нашли «почему». В примере с магазином, если мы будем пытаться повышать средний чек какими-то другими способами, нас, скорее всего, ждет поражение, мы только потратим время и силы зря. Например, мы потребуем от кассиров, чтобы они продвигали покупателям дополнительные товары, но, вероятнее всего, это не даст результата. И единственное, что мы получим, это потери постоянных покупателей из-за навязчивого сервиса и снижения скорости обслуживания.

Какой бы ни была ситуация, задавайте вопросы снова и снова, пока не обнаружите настоящее «почему». Это удивительно хорошо работает: вы берете ситуацию, которую обнаружили, и шаг за шагом приближаетесь к тому, чтобы найти причину. Давайте рассмотрим производственное предприятие, страдающее от того, что оно не может в начале сезона укомплектовать производство компетентными сотрудниками и из-за этого теряет заказы и потенциальный доход. Почему они не могут быстро нанять необходимое количество рабочих в начале сезона? Потому что в это время возрастает спрос на рабочие специальности. Почему они не могут быстро обучить нанятых людей? Потому что самые толковые уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему вообще приходится нанимать и обучать людей в начале сезона? Потому что предприятие не может обеспечить их работой круглый год. Почему нет загрузки производства круглый год? Потому что предприятие работает только под заказ. Почему предприятие работает только под заказ и не работает на склад? Нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему недостаточно оборотных средств? Не получается их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как в межсезонье компания тратит все накопления… Очевидно, что мы дошли до настоящего «почему» – недостаток оборотных средств.

Теперь давайте выясним: если бы у предприятия было достаточно средств на сырье и можно было бы работать круглый год (в межсезонье – на склад, а в сезон – под заказ), что произошло бы с ситуацией в отношении компетентности сотрудников и дохода? Позволил бы рынок работать на склад и зарабатывать при этом? Да, так как в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто используются в строительстве.

Мой опыт говорит о том, что настоящие «почему», которые стопорят развитие компаний, всегда очень, очень простые. Вы же не думаете, что владельцу этого предприятия ни разу не приходила в голову идея организовать производство круглогодично, часть времени работая на склад? Почему же он не разработал стратегический план, направленный на то, чтобы это сделать? Ответ на этот вопрос очень прост: если он примет это «почему», ему придется делать то, чего он не хочет делать по какой-то причине.