Цитаты из книги «Статистики»

Используя ИЦО, можно предсказать любое значительное снижение главных статистик. Достаточно посмотреть на ИЦО, чтобы увидеть слабые места в деятельности. Если наблюдать за статистиками всех отделов, можно распознать приближающуюся угрозу до того, как какая-то из статистик рухнет на самое дно. Например, если снижается статистика 4-го отдела, это рано или поздно приведет к падению дохода, а затем упадут статистики Финансового и

Ширина стенда ИЦО составляет около двух метров (если в оргсхеме 21 отдел), высота – примерно 1,2 метра. ИЦО должен быть расположен в таком месте, чтобы руководители и сотрудники компании могли беспрепятственно воспользоваться им в любой момент. Плохой идеей было бы расположить ИЦО в кабинете директора или на стене за рабочими столами сотрудников. На стенде ИЦО должны быть закреплены пластиковые карманы, в которые помещают стандартные листы бумаги с графиками статистик. Линии на графиках ИЦО рисуют толстым маркером шириной 5–8 мм, растущие и горизонтальные отрезки – черным маркером, падающие – красным. Чтобы добавить данные по статистикам за неделю, графики вынимают из карманов, рисуют отрезок и затем вставляют обратно. Графики статистик за прошлые периоды могут храниться в этих же карманах под текущей статистикой, в этом случае руководители в любой момент могут достать их и изучить, чтобы оценить большие промежутки времени. За оформление ИЦО отвечает Секция статистик 3-го отдела. После завершения отчетной недели ИЦО должен быть полностью оформлен – до того как руководители отделений соберутся на еженедельный совет. Правильно оформленные графики статистик ИЦО должны: Содержать название отдела и статистики. Иметь одинаковый масштаб горизонтальной оси времени. Начинаться с одной даты.

Информационный центр организации Можно добиться значительного роста дохода компании, если растет производство продуктов всех отделов. Как правило, рост дохода ограничивается самыми слабыми функциями организации. Если нет статистик, спады в производстве продуктов некоторых отделов могут оставаться незамеченными до тех пор, пока не обрушатся главные статистики компании. Вы уже знаете, что отсутствие контроля за производством подпродуктов приводит к возникновению «пилы» в главной статистике. Если речь идет о компании в целом, спады в этой «пиле» съедают весь потенциал роста. Ведь, если недельные статистики имеют более-менее гладкий вид и растут в среднем хотя бы на 2–3 % в неделю, доход компании удвоится в течение года. Чтобы контролировать поток производства, необходим Информационный центр организации (ИЦО) – стенд, на котором в три ряда размещены главные статистики всех отделов. Его наличие обязательно для любой компании с оргсхемой из семи отделений. Если в оргсхеме 21 отдел, на ИЦО будет три ряда по семь статистик в каждом. Графики на ИЦО размещаются в три линии, чтобы можно было легко визуально оценить положение дел. Их не группируют по отделениям, а размещают в соответствии с последовательностью отделов оргсхемы. Главная цель использования ИЦО – обеспечить руководителей всех уровней информацией о положении дел в компании.

максимальное значения каждой из двух статистик графика. Для оценки положения дел по двойным статистикам используют 3-недельные и 6-недельные тренды. А общее положение дел определяется тем, как эти тренды соотносятся между собой. На этом графике черным показаны доходы, а красным – расходы. Обратите внимание, тренд расходов за шесть недель – растущий, а тренд доходов растет еще быстрее. Очевидно, что положение дел улучшается.

Такие графики статистик мы называем «двойные статистики». При расчете масштаба графика в таком случае приходится учитывать минимальное и

Двойные статистики В некоторых случаях оценить положение дел по одной статистике невозможно, и тогда требуется сравнение двух разных статистик. Например, по недельной статистике расходов нельзя определить, улучшается положение дел или ухудшается. Если компания растет, ее еженедельные расходы тоже будут расти, это вполне естественно. Чтобы оценить положение дел, расходы необходимо сравнить с доходами.

Накопительная статистика в течение отчетной недели отлично показывает, будет ли достигнута квота. Это дает возможность руководителю своевременно предпринять необходимые действия для повышения производства. Если менеджер по продажам вместо того, чтобы выполнять свою работу, отвлекается и тратит время впустую, статистика это сразу покажет, а руководитель сможет быстро исправить ситуацию и добиться выполнения квоты. Использование квот и планов по статистикам позволяет держать под контролем производство, добиваться роста статистик и развития компании.

Компания не расширяется сама по себе, она растет только благодаря тому, что руководители постоянно работают над повышением квот по статистикам, улучшением планов и контролем за их выполнением. Вышестоящий руководитель одобряет квоту по статистике подчиненного и его план по выполнению квоты. Например, заместитель директора по техническим вопросам одобряет квоту для Технического отделения и на координации с руководителем отделения одобряет его план. Руководитель отделения одобряет квоты для отделов и одобряет их планы на неделю и т. д. Процесс согласования планов будет отдельно рассмотрен на проекте ШВБ. Для должностей, где есть возможность ежедневного подсчета статистик, имеет смысл использовать график, помогающий оценить прогресс в достижении квоты. Мы называем этот график «накопительная статистика». На этой статистике рисуют два графика: первый – ежедневная статистика; второй – накопительная статистика, в которой результаты дня суммируют с результатами предыдущих дней отчетной недели. На графике показывают пунктиром линию квоты. Сравнивая линию накопительной статистики с линией квоты, можно легко оценить, как идет выполнение плана. На рисунке ниже приведена накопительная статистика менеджера по продажам в компании с пятидневной рабочей неделей. Отчетная неделя начинается в четверг и заканчивается в среду. Квота показана пунктиром. На первую неделю графика она составляла 650 тыс., на вторую – 800 тыс. Черная линия – накопительный график продаж по дням недели, серая – ежедневная статистика объема продаж.

Квоты и задачи в отношении статистик Квота – количество продукта, которое должно быть произведено. Например, когда мы хотим, чтобы продавец продал товара на 500 тыс. в течение недели, мы говорим, что его недельная квота составляет 500 тыс. Мы используем слово «квота», чтобы избежать путаницы при использовании слова «план», которое может также обозначать и количество необходимого продукта, и определенный набор задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь какой-то цели. В русском языке слово «квота» широко используется в другом значении, квота – это какое-то ограничение по количеству. Например, «квота на экспорт продуктов» означает установление максимального объема продуктов, который разрешено экспортировать. Но в области менеджмента множество терминов заимствовано из английского. В английском языке «квота» – запланированное количество. В технологии управления мы будем употреблять слово «квота» именно в этом значении, а слово «план» – в значении «набор задач». Это позволит избежать путаницы. Например, вы спрашиваете у начальника отдела продаж: «Вы составили план по продажам на неделю?» Он бодро отвечает: «Да, конечно». При этом, когда вы просите показать план, ожидая увидеть список задач работы отдела, он показывает вам цифры ожидаемого объема, так как он имел в виду квоту. Вы хотели получить от него план с задачами, а он удивляется, так как считает, что уже показал план. Конечно, вам придется проинструктировать сотрудников и ввести в практику слова «квота» и «план», чтобы быстро достигать взаимопонимания. В организации у каждого сотрудника есть одна или даже несколько статистик, и он отвечает за производство продукта и рост статистик. Статистика позволяет оценить положение дел, но, чтобы статистика росла, сначала должна быть установлена квота и составлен план с определенными задачами, выполнение которых приведет к достижению квоты. Нет причин, оправдывающих невозможность роста статистики, – всегда можно что-то сделать, чтобы она росла. Установление квоты всегда предшествует составлению плана, ведь сформулировать задачи можно только тогда, когда понятна цель. В отношении квот существует стандартное правило – квоты должны расти. Квота должна быть выше, чем статистика за прошлую неделю. Конечно, квоты должны быть достижимыми, квота – это не «мечта». Насколько реальна квота, становится понятно в процессе согласования и одобрения плана задач. Опытный руководитель способен оценить план задач своего подчиненного, сопоставив ожидаемые результаты с квотой. В результате план может быть изменен или дополнен, чтобы можно было выполнить квоту.

Несколько сложнее определить тренд за шесть недель. Посмотрите на линию, которую образуют шесть последних отрезков графика статистики. Наблюдая общий рисунок этой линии, чтобы увидеть тренд, вам нужно визуально усреднить подъемы и провалы графика. Сложности с определением тренда за шесть недель возникают, когда график образует «пилу» с четко выраженными вершинами и провалами. Посмотрите сначала на вершины графика и определите, какой тренд они создают. Потом посмотрите на провалы, определите, какой у них тренд. Затем визуально определите среднее между этими двумя трендами, и вы поймете, каков общий тренд за шесть недель. Конечно, можно рассчитать тренд математически точно, построив график статистики в Excel, но, как правило, в этом нет нужды – вы можете определить тренд за шесть недель с помощью визуальной оценки, просто наблюдая график статистики.