Передмова

Ця книжка не про те, як вигадати геніальну ідею для бізнесу, а про те, як організувати роботу компанії, щоб вона працювала, як справжня команда, і була здатна втілити вагому ідею. Досвід підказує, що «геніальність» ідеї є безумовною перевагою, однак якщо ви уважно подивитеся навкруги, то помітите, що більшість компаній, які активно розвиваються, не засновані на якійсь революційній ідеї. Що революційного у фастфуді McDonald’s, кав’ярнях Starbucks, у торгівлі харчовими продуктами в мережевих супермаркетах або у стоматологічних послугах? Безумовно, у будь-якому різновиді бізнесу є свої ноу-хау, втім більшість успішних компаній надає своїм клієнтам досить звичайні продукти. Чому ж тоді із сотень мереж фастфудів в умовах конкуренції досягти великого успіху вдалося лише кільком, а із сотень магазинів харчових продуктів лише кілька перетворилися у великі мережі? У більшості випадків секрет не у якихось особливих ноу-хау або таємних рецептах. Він полягає у здатності управляти компанією.

Нещодавно виповнилося двадцять років з того дня, коли ми з друзями відкрили свою першу компанію. Нас надзвичайно надихала ідея мати власний бізнес, і ми почувались, як мандрівники, що вирушають назустріч пригодам. Нам було ледь за двадцять, за плечима – навчання у військовому виші і знання комп’ютерних технологій. Комп’ютерна індустрія тоді тільки розпочала своє формування, і, як нам здавалося, наших знань та навичок вистачало, щоб створити успішний бізнес. Звичайно, ми відчували певний страх перед тим, що нас очікувало, однак перспективи були привабливими. В нас не було грошей на те, щоб придбати обладнання для демонстрації клієнтам, створити мінімальний склад і виконати інші вимоги офіційного представника Apple в Україні. Тому ми вирішили почати з продажів користувачам і офіційним дилерам різних можливих додаткових периферійних приладів та програмного забезпечення.

Постачали «на замовлення», просто брали замовлення, отримували передоплату, а потім доставляли все необхідне. Ні про яке серйозне планування взагалі не йшлося, ми просто хапали будь-яке замовлення, на якому можна було хоч щось заробити. Байдуже, чого хотів клієнт – програми для навчання дітей дошкільного віку, професійний сканер для видавництва, портативний принтер чи партію проводів для модемів, – ми виконували будь-яке замовлення. Дуже швидко ми отримали репутацію хлопців, що можуть знайти що завгодно для комп’ютерів Apple Macintosh. Ми знайшли у США необхідного постачальника – невеличку комп’ютерну фірму, яка для нас закуповувала у різних представників усе, що було потрібно, і відправляла вантажі. До того ж з власного обладнання у нас був лише один ледь живий комп’ютер, що годився тільки для друку документів, факс та електричний чайник. Кімнату у своєму офісі нам надала компанія, яка займалася постачанням обладнання на промислові підприємства.

За кілька місяців роботи за принципом «дістанемо все, що вам треба» ми вже мали гарні зв’язки серед офіційних дилерів і завдяки цьому змогли спіймати свою першу «велику рибину». Ще не бувши офіційними представниками Apple, ми купили в одного з дилерів партію комп’ютерів, від яких, невідомо з якої причини, відмовився клієнт, і продали цю партію іншому офіційному представникові. Але оплата за ці комп’ютери чомусь йшла зі Швейцарії в Туреччину за шоколадні цукерки Hilal. Прибуток, який було отримано від цієї угоди, становив два комп’ютери, які стали нашим основним активом і слугували нам ще багато років.

Згодом ми стали офіційним дилером, це дозволило отримати нових клієнтів, якими в ті часи були переважно західні компанії та організації, що відкрили офіси в Києві. Значну частину свого комп’ютерного обладнання вони привозили з-за кордону. Комп’ютери зазвичай були старими і не витримували транспортування, вони потребували обслуговування і ремонту, на цьому ми непогано заробляли. Лазерні принтери коштували дуже дорого і часто ламалися, запасні частини до них теж коштували багато. Тому я просто пішов на один із київських заводів до свого знайомого робітника і за двадцять доларів замовив у нього мішок запасних зубчаток для принтерів, що дозволяло ремонтувати їх із чудовою рентабельністю. Мої знайомі електрики ремонтували комп’ютерні блоки живлення, що дозволяло не чекати місяць постачання запчастин, а розв’язувати проблему клієнта швидко і заробляти на цьому.

За рік ми відкрили власний офіс, орендувавши окреме приміщення в центрі міста. Щоправда, на ремонт грошей не було і ми з партнером робили ремонт власними силами, а офісні меблі вдалося купити за безцінь у збанкрутілого підприємства. Грошей на сигналізацію чи охорону офісу також не було, тому ми з партнерами протягом кількох місяців по черзі ночували в офісі, виконуючи роботу сторожів. Однак справи рухалися, із часом ми почали непогано заробляти на постачанні систем для поліграфії, обробці відео і на комп’ютерній анімації. Успіх дуже надихав нас, дохід зростав, компанія почала поступово розширюватися, з’явилися перші співробітники. У перший же рік свого офіційного дилерства Apple ми досягли першої позиції в країні за обсягами постачань обладнання. Цей момент був кульмінацією нашого натхнення стосовно майбутнього компанії. Однак уже тоді почали з’являтися перші симптоми проблеми, що насувалася на нас.

З першого дня діяльності компанії партнери довірили мені керування, та насправді я поняття не мав, як воно, управляти компанією. Мені здавалося, що для цього достатньо кількох речей: порозуміння між партнерами та працівниками, особистої компетентності та особистого прикладу. Однак, коли з’явилися перші співробітники, я зрозумів, що необхідно також розділяти сфери відповідальності, планувати роботу та вимагати виконання.

До цього, власне кажучи, компанія була певним клубом, де кожен обрав улюблену сферу діяльності і самореалізовувався у цьому. І це чудово! Адже якщо людина самостійно обирає сферу діяльності, вона зазвичай ставиться до неї з максимальною відповідальністю. Зверніть увагу, наскільки сумлінно може працювати людина, доглядаючи за власним садом або займаючись хобі. У неї не виникає запитань, чи не забагато вона працює і чи не замало їй платять за цю роботу. Коли людина за власним бажанням обирає справу, якою хоче займатися, вона почувається максимально добре і максимально творчо розкривається. Якщо вона змушена займатися чимось, що сама вважає зайвим, непотрібним, робить це з примусу, то щонайменше не буде рада роботі. Її продуктивність теж стане низькою, недарма кажуть, що найнижча продуктивність праці була в рабовласницькому суспільстві та у в’язницях. Розумні батьки знають, що, коли змушувати дитину мити посуд, вона з кожним разом буде ненавидіти цю справу все сильніше і в кращому випадку виросте і заведе собі хатню робітницю, а в гіршому – все життя у неї на кухні накопичуватимуться гори брудного посуду. Для того щоб дитина мила посуд за власним бажанням, треба насамперед створювати в неї бажання цим займатися, зробити це цікавою грою, тоді і посуд буде чистим, і дитина задоволеною.

Керівники часто забувають, що творчість працівників та щире бажання працювати – це найцінніший капітал компанії. Хоча варто відзначити, що, швидше за все, вони не забувають, а просто не знають, як цього досягти. Адже треба і сфери діяльності точно розмежувати, і розподілити не тільки те, що працівники мріють виконувати, а й усю непопулярну роботу. Ось і у своїй першій комп’ютерній компанії я зіштовхнувся з тим, що необхідно було і функції точно розподіляти, і, як не дивно, доводилося вимагати досягнення результатів (самі собою результати можуть бути як хорошими, так і поганими) як від співробітників, так і від партнерів. До того ж у мене не було жодного уявлення про те, якими взагалі мають бути підрозділи та функції, тому, намагаючись довести до ладу цю діяльність, я мав купу клопоту. А коли спробував покерувати діяльністю своїх партнерів, то зіштовхувався з ідеєю «загальної рівності», що робила безрезультатними мої намагання упорядкувати їхню діяльність. Якоюсь мірою я почувався, як весільний генерал, – формально визнавався керівником, однак вимагати результату не міг, адже всі ми були рівноправними партнерами.

Варто зазначити, що компанії тоді вже було три роки, у нас почали з’являтися сильні конкуренти, вимогливість клієнтів зростала. Для того щоб не плентатися позаду і розвиватися, потрібно було значно більше, ніж просто знання комп’ютерних технологій та бажання працювати. Як і у будь-якій іншій сфері діяльності, з розвитком конкуренції дохід зменшився. Якщо на початку нашої діяльності офіційна маржа з продажу комп’ютерів Apple становила 32 %, то за ці роки вона зменшилася вчетверо. Звичайно, і попит за цей час зріс, поступово ця техніка з екзотики перетворилася на популярний інструмент для поліграфії. Однак для того, щоб розвиватися на цьому ринку, потрібні були справжня організованість та ефективність. До того ж у нас не було чіткого розмежування обов’язків, не було ніякої системи планування і контролю виконання планів, тому ми не змогли скористатися тими можливостями, що надавав висхідний попит, та водночас добре відчувалися всі проблеми, які додавало зростання конкуренції.

У той момент я повною мірою відчув свою неспроможність як керівник, робота перестала дарувати мені те задоволення, яке я відчував, коли порався з комп’ютерами. Спроби налагодити управління діяльністю призводили тільки до сварок із партнерами, що своєю чергою заважало керівництву співробітниками. Ефективність роботи була занадто низькою, ми втрачали позиції та клієнтів, хоча перемоги у тендерах та хороші контракти, які ми отримували, дозволяли триматися на плаву. Але я розумів, що наші дні полічені, якщо ми не змінимо способи управління компанією.

Єдина проблема, яку я тоді бачив, – непорозуміння з партнерами, яким, так мені здавалося, власні амбіції заважали визнати мене керівником.

Якщо людина некомпетентна, вона не може зрозуміти, в чому насправді джерело її проблем. Тому вона зосереджує свою увагу на якійсь вигаданій причині, що, звичайно, не допомагає розв’язати проблему. Так діє недосвідчений користувач комп’ютера, коли, намагаючись усунути збої, повністю форматує диск і перезавантажує операційну систему. Він робить це знову і знову, але якщо справжня причина несправності комп’ютера – перегрів процесора або перевантаження пам’яті, це не допоможе. Так і мені здавалося тоді, що єдиний спосіб впоратися з проблемою – це переформатувати відносини, що склалися. Врешті-решт я їх все ж таки переформатував, але не з тим результатом. Партнерів було троє, і, опинившись у меншості, мені довелося піти з компанії.

У малому бізнесі розповсюджений такий підхід – коли щось не вдається, працівник може змінити місце роботи або власник може відкрити нову компанію, однак, як правило, у цьому «новому безхмарному житті» рано чи пізно він знову зіштовхнеться з подібною проблемою. Серед моїх знайомих чимало людей, які володіють кількома невеликими бізнесами, схожими один на другий як дві краплі води своїми проблемами. Це те ж саме, що знову і знову ходити в третій клас просто тому, що в четвертому занадто складні завдання, – дій багато, а результат незначний.

Залишивши цю компанію, я зробив для себе два висновки. Перший був таким: влада має зосереджуватися в одних руках. Другий – що співвласників взагалі не має бути. Перший був правильним, другий – помилковим. Проблема була не в кількості співвласників, а в тому, як я керував компанією та співвласниками. На щастя, у майбутньому я вже не робив таких помилок, тому мені вдалося створити дві успішні виробничі компанії і одну консалтингову. Однак причину своєї першої поразки я усвідомив не одразу, мені довелося детально розібратися в тому, як керувати групою людей і організовувати їхню роботу.

Історія мого першого бізнесу не унікальна. Більшість малих компаній з ентузіазмом створює невелика група людей, компанії виростають до певних розмірів і в якийсь момент зупиняються у розвитку. Проте, як відомо, все, що не розвивається, помирає, швидко чи повільно. Дуже часто чудові ідеї засновників компанії починають активно втілюватися в життя, дають хороші результати, бізнес виростає до певних розмірів, але потім життя поступово покидає цю компанію.

Мій добрий знайомий виготовляє першокласні шкіряні палітурки для книжок, вони дійсно гарні – чудова шкіра, прекрасне тиснення, дуже якісний і естетичний продукт. Подорожуючи світом, я бачив багато книжок у шкіряних палітурках, але в жодній країні я не бачив книжок такої високої якості. Це підприємство розташоване в Києві, там працюють зо два десятки працівників, більша частина з них займається безпосередньо виробництвом. Засновник компанії – дуже розумна, сумлінна і освічена людина. Співробітники працюють в цій компанії довгі роки, в них майже немає відтоку кадрів. В компанії хороша заробітна плата, досить комфортні стосунки між співробітниками. Можна впевнено сказати, що його бізнес – це стабільна маленька компанія. Ось тільки одне «але» – його компанія не зростає протягом останніх десяти років.

Коли я спілкувався з ним і запитував про його плани розвитку, то побачив, що він хоче, щоб продукцією компанії користувалися люди в усьому світі, але його сковує страх перед проблемами розширення. Він вважає, що найбільше, що заважає його компанії розвиватися, – це загроза зниження якості продукції та складнощі з рекламою і торгівлею в інших регіонах. По суті, він так само, як і я у своїй першій компанії, навіть не бачить справжньої причини проблем із розширенням – він не вміє організовувати роботу, не вміє керувати людьми і до того ж боїться це робити. В нього досить пристойний для компанії такого розміру дохід, задоволені клієнти. Але при цьому він занурений у буденність оперативної діяльності – сам працює з великими клієнтами, сам веде фінансові справи, керує виробництвом і займається персоналом. Таку купу обов’язків складно передати навіть власному сину, не кажучи вже про найманого керівника. Ніхто не захоче брати на себе весь цей головний біль. Якщо говорити про ситуацію відверто, то у працівників цієї компанії теж немає особливих перспектив для кар’єрного зростання, адже в компанії просто нікуди рости. Саме тому, навіть коли до нього потрапляє дуже талановита та амбіційна людина, рано чи пізно вона йде. Деякі засновники компаній частково із гордістю, частково із жалем розповідають про те, як багато їхніх колишніх співробітників почали власний бізнес. Тут дійсно є про що шкодувати, адже якщо ці хлопці та дівчата змогли відкрити власні компанії та досягли певних успіхів, вони могли б дати компанії дуже багато. Зрозуміло, що група здібних людей здатна зворотити гори, але замість однієї компанії з величезними результатами вийшло кілька малих і слабких бізнесів.

Чим меншою є компанія, тим менше у неї можливостей для заробітку, але що цікаво – проблем у керівників та працівників малих компаній навіть більше, ніж у великих. Це досить легко зрозуміти. В маленькій компанії більшість людей – «майстри на всі руки», що виконують найрізноманітніші функції. Так, досить часто в невеликих торгових компаніях один працівник продає товар клієнтам, працює з постачальниками, організовує доставку, залагоджує конфліктні ситуації, збирає дебіторську заборгованість. Керівник відділу в маленькій компанії виконує ще більше різноманітних функцій. Ось чому наймати людей у маленькі компанії досить складно – людина має бути готова виконувати багато функцій. Керувати такими людьми ще складніше: коли керівник щось вимагає, співробітник може послатися на те, що зайнятий чимось іншим, теж дуже важливим. Підвищувати рівень професіоналізму таких людей важко – забагато різних сфер діяльності. І навіть складно зрозуміти, куди цього співробітника відправляти – на комп’ютерні курси або на семінар з реклами. Найприкріше те, що при всіх цих складнощах маленька компанія не заробляє великого доходу, а це означає, що вона не може по-справжньому подбати про своїх працівників і принести хороший прибуток власникам.

Якщо звернути увагу на працівників успішних малих компаній, то ви побачите, що вони сумлінно і багато працюють, зазвичай навіть більше, ніж персонал великих корпорацій. Водночас заробляють вони менше, у них менше можливостей для професійного розвитку і менші масштаби діяльності. Подивіться на це з точки зору талановитої людини, яка бажає багато чого досягти в житті. Які її перспективи в малому бізнесі? Якщо вона дуже добре працює, то швидко «впреться головою у стелю». Навіть якщо така людина стане найвищим керівником у маленькій компанії, однаково проблем матиме більше, ніж перемог. До того ж, намагаючись досягти високих результатів у своїй роботі, такий працівник неминуче буде брати на себе все більше і більше суміжних областей, обростати обов’язками, втім значну частину часу займатиметься не тим, про що мріяв, а просто буде справлятися з хаосом. Можна сказати, що в малому бізнесі є тільки один плюс – він може перетворитися у великий.

Щоб компанія продовжувала зростати тривалий час, необхідно подолати безліч бар’єрів, зокрема впоратися з проблемами в керуванні людьми. Як консультант я спілкуюся з великою кількістю керівників та працівників і в малому бізнесі часто натрапляю на людей, які навіть не усвідомлюють правил гри, в яку вони грають, та законів, що стосуються управління людьми.