Программы для других сотрудников

Сотрудники, влияющие на работу участников тренинга

Один из примеров, который мы решали с моим клиентом. Компания по продаже канцтоваров и расходных материалов для офисного использования, то есть покупатели – корпоративные клиенты. Обучали сотрудников офиса принципам клиентоориентированности.

Однако после общения с сотрудником, прошедшим обучение, клиент приходит в бухгалтерию для оформления расходных документов. Там его встречает кассир-бухгалтер в одном лице, который обучение не проходил, не собирается и уверен, что его работа – деньги считать и документы готовить, а не реверансы делать. Стиль общения соответствующий.

Потом клиент идет на склад, где его встречает кладовщик, который обучение клиентоориентированности тоже не проходил и вообще считает, что клиентов тут много, а он один на всех.

На выходе охранник проверяет сумки и сверяет содержимое с чеками – не украдено ли чего. Разумеется, он слово «клиентоориентированность» тоже не слышал.

Надо ли удивляться, что хотя претензий к тренингу нет, но и толку от обучения почти никакого.

Другой пример и чуть другая ситуация.

Сотрудничая с компанией, клиент взаимодействует с разными подразделениями и сотрудниками. Соответственно, если этих сотрудников обучали по разным программам и разным технологиям, то впечатления клиента могут быть очень разными.

• Как минимум, одна компания может быть представлена колл-центром и реальным офисом или розничным магазином. И может быть, что по телефону говорят одно, а на месте – совершенно другое. Встречались с таким?

• Или, например, продажу совершал один сотрудник, а послепродажное обслуживание или сервис ведет другой. Соответственно, обещанное во время продажи может в большей или меньшей степени не совпасть с реальностью

• Или переговоры вела одна команда, а выполнение работ ведет другая. И т. д.

Подобная ситуация может свести на нет все усилия по обучению. Потому что если одних обучить, а других нет, то ни о каких серьезных бизнес-результатах говорить не приходится.

Решением в данном случае может быть осуществление следующих мероприятий.

Во-первых, при разработке программы нужно обязательно учитывать, какие смежные профессии влияют на достижение тех самых целевых показателей, которые мы описали на этапе B1:

• прямо, то есть участвуют в той же технологической цепочке;

• косвенно, то есть своими действиями могут непреднамеренно влиять на качество процесса.

Во-вторых, одним из возможных решений может быть составление единого каталога программ, в который вносятся данные о том, кто данную программу должен проходить. Аналогично тому, как мы это делали ранее: по вертикали – темы тренингов, по горизонтали – перечень целевых аудиторий; и, соответственно, отмечается, кто данную программу должен проходить.

При этом может использоваться любая интуитивно понятная система: например, три галочки – это «прохождение обязательно», две – «желательно», одна – «в сокращенном варианте» и т. п. Вообще, я за простые системы, особенно если до этого в принципе никакой системы не было. Мой опыт показывает, что просто устроенное работает надежно.

Каталог программ №2

В-третьих, в качестве решения проблемы можно предложить кросс-функциональные программы, на которых встречаются участники разных отделов, подразделений, департаментов и на которых у них есть возможность посмотреть на свою работу глазами друг друга. Но это уже тема другого, совершенно отдельного разговора.

Соответствие программ тренингов руководителей и подчиненных

Особый аспект – насколько программы обучения соответствуют задаче обучения руководителей и подчиненных. Например, ситуация, с которой я встречался в компаниях, которые только начинали заниматься вопросами развития персонала: отдел обучения считает, что он лучше знает, кого и чему учить, и заказывает или проводит обучение для сотрудников без вовлечения в процесс их руководителей, и руководители оказываются не в курсе, чему именно обучали их подчиненных.

Чем опасна такая ситуация? Руководители не смогут поддерживать сотрудников в применении полученных ими знаний и навыков просто в силу того, что они этой информацией в полной мере не владеют. Надо ли говорить, что в этом случае сотрудники будут в малой степени применять результаты обучения и велика вероятность, что все обучение пойдет насмарку.

Бывает и обратное: руководителей обучили, а подчиненных – нет или обучали, но по-другому, в другой парадигме и логике. Тогда есть определенный риск, что требования руководителей будут расходиться с реальными компетенциями сотрудников.

Обращу внимание, что обе ситуации говорят о том, что обучение проектировалось, скорее всего, без учета реальной обстановки в компании и что имеет место разрыв в коммуникации между учебным центром и реальным бизнесом и два предыдущих урока были упущены.

В этой связи нам важно помнить, что для достижения наилучшего учебного результата обучение нужно выстраивать, учитывая вертикальные связи. Обучение по вертикали должно проходить параллельно.

Что может стать решением в данной ситуации? Необходимо вовлечение руководителей в процесс обучения сотрудников. В частности, там, где это возможно, разговор о проблематике бизнеса, показателях, специфике деятельности и прочих нюансах лучше вести именно с руководителем тех людей, которые будут участниками тренинга.

Глава 4. B4: по каким документам

Итак, заключительная тема блока ориентации на бизнес заказчика. Наш разговор о том, каким образом материалы тренинга, который мы разрабатываем, направить на достижение конкретного бизнес-результата и адаптировать к специфике конкретной компании, завершим обсуждением вопроса: какова культура компании, для которой мы создаем тренинг.

Выше мы видели, что если с заказчиком обсуждать только тему обучения, но не прояснять ожидаемые результаты и не уточнять, кого именно будем обучать, то велик риск, что наш тренинг будет довольно общим, лишь отчасти соответствующим ситуации заказчика. Тренинг при этом может быть ярким, насыщенным, содержательным, но применительно к данному конкретному заказчику его КПД, к сожалению, окажется далеким от максимально возможного.

Конец ознакомительного фрагмента.