Заполните опросник

Сделайте это на максимально раннем этапе. Заполнять опросник можно вместе с Заказчиком проекта внедрения и теми сотрудниками компании, которые заинтересованы в проекте. Можно взять красивую перьевую ручку и заполнить опросник, прямо в самой книге.

Опросник

Название компании:

Сфера деятельности:

Количество сотрудников в Компании:

Количество сотрудников, задействованных в проектах в ролях:

– Заказчик проектов:

– Куратор проектов:

– Руководитель проектов:

– Исполнитель, эксперт и проч.:

Основные типы проектов:

Длительность проектов, месяцев:

– минимальная:

– средняя:

– максимальная:

Общее количество активных (запущенных) проектов:

Количество проблемных проектов:

Главными проблемами в проектах являются:

– сдвиг сроков;

– превышение бюджета;

– низкое качество продуктам проекта;

– низкий уровень удовлетворенности Заказчиков проектов;

– непрозрачность проектов для руководства;

– другое:

Оцените текущую удовлетворенность Заказчиков проектов по шкале от 1 до 10:

– результатами проектов:

– качеством ведения проектов:

– отчетностью по проектам:

Для коммуникаций в проектах используются:

– электронная почта;

– мессенджеры;

– аудиоконференции/видеоконференции;

– личные встречи (совещания);

– другое:

Информация по проектам хранится:

– локально;

– на общем сетевом ресурсе;

– в облаке;

– другое:

Управление рисками в проектах:

– не производится;

– ведется интуитивно и/или не всеми;

– есть некая система, но не обязательная к применению;

– риски учитываются в большинстве проектов – как минимум на стадии планирования;

– работа с рисками производится по методологии и в течение всего проекта.

Информация по проектам для внешних подрядчиков/заказчиков:

– недоступна;

– частично доступна или по запросу;

– доступна 24/7.

Для планирования проектов используется следующее программное обеспечение:

Отчетность по проектам:

– отсутствует;

– есть, но не по всем проектам;

– отчетность в полном порядке.

Руководитель Проектного офиса:

– отсутствует, планируется подобрать внутри компании;

– отсутствует, планируется найм;

– требуется обучение или замена;

– присутствует;

– отсутствует и не нужен.

Поддержка внедрения проектного управления по шкале от 1 до 10:

– со стороны Собственника/Акционеров:

– со стороны топ-менеджмента:

– со стороны участников проектной деятельности:

Управление бизнес-процессами:

– полностью отсутствует;

– местами присутствует;

– большей частью бизнес-процессы описаны;

– бизнес-процессы выстроены практически идеально.

Система управления задачами:

– отсутствует;

– работает не для всех и/или в ручном режиме;

– существует некая единая система (типа Excel-файлов);

– существует полноценная система управления задачами.

Опыт внедрения проектного управления в Компании:

– отсутствует;

– есть негативный опыт (внедрение завершилось неудачей);

– есть позитивный опыт (тогда где Проектный офис?).

Желаемые сроки внедрения:

Планируемый бюджет на внедрение проектного управления (с учетом программного обеспечения, обучения, консультаций и т.д.):

Имеющиеся жесткие ограничения, касающиеся внедрения РМО (бюджет, сроки, программное обеспечение, ресурсы и т.д.):

Готовность к внедрению системы мотивации для участников проектной деятельности:

Основная цель внедрения проектного управления:

– улучшить результаты реализации проектов;

– улучшить управляемость проектами (руководителями проектов);

– получить реальную информацию по проектам;

– желание владельца компании/акционеров;

– внешние заказчики требуют систему управления проектами;

– общее недовольство внутренних/внешних заказчиков.

Ожидаемые выгоды от внедренной КСУП:

– прозрачная система отчетности;

– выстроенная система коммуникаций;

– сокращение отставаний по срокам;

– единая методология;

– оптимизация затрат на управление проектами;

– удовлетворенность Заказчиков.

Ожидания Заказчика от РМО на первом этапе (до 1—2 месяцев):

Ожидания Заказчика от РМО на втором этапе (на горизонте до 6 месяцев):

Ожидания Заказчика от РМО на последующих этапах (на горизонте 1 год и более):

Ожидания от отчетности по проектам:

Дополнительные пожелания к РМО:

Заполнение такого опросника чрезвычайно продвинет Вас в решении самого главного вопроса на данном этапе: нужен ли компании Проектный офис, и готова ли компания к внедрению проектного управления.

Озвучьте Манифест управления проектами

Немного лозунгов из серии «Как оно должно быть»:

«Проекты – двигатель Компании в целом и карьеры участников проектов»

«Работа в проектах – почетна, уважаема, хорошо оплачивается. Сотрудники стремятся в проекты, так как видят в них возможности для своей карьеры, и активно, старательно работают в проектах в различных ролях»

«Первое лицо компании и топ-менеджмент – всячески поддерживает проектное управление»

В реальной жизни работа в проектах зачастую является дополнительной неоплачиваемой нагрузкой. Что, разумеется, вызывает негатив как у рядовых сотрудников, так и у руководителей. Но можно сделать и по-другому.

Старайтесь с самого начала продвигать описанные выше лозунги, изначально формируя видение Проектного офиса как крайне полезной структуры, помогающей компании – достигать стратегических целей, топ-менеджменту – более эффективно реализовывать проекты, руководителям проектов и другим участникам проектной деятельности – развиваться, строить карьеру и больше зарабатывать.

Обсудите модель зрелости проектного управления

Довольно популярной является модель Гарольда Керцнера, описывающая пять уровней зрелости проектного офиса.

Как использовать данную модель на практике? Согласовываем с Заказчиком, до какого уровня зрелости необходимо дойти в рамках проекта. А дальше Проектный офис уже будет развивается самостоятельно и при необходимости достигать следующих уровней зрелости. Это совершенно нормальный подход. Более того, есть масса компаний, которые внедрили проектное управление до 3-го уровня, например, и за прошедшие 10 лет так и не смогли (или не захотели) перейти на 4-й. Каждая компания выбирает необходимый для нее целевой уровень зрелости Проектного офиса.

Давайте рассмотрим каждый из уровней более детально.

Уровень 1. Общий язык

На этом уровне Проектный офис пока отсутствует как самостоятельное подразделение. Все, что есть у компании – это общая терминология, относящаяся к управлению проектами. То есть сотрудники могут отличить проект от процессной деятельности, понимают, зачем в целом нужны проекты, и не падают в обморок, услышав фразу «Спонсор проекта на Управляющем Комитете согласовал Устав проекта».

Очевидно, что этого мало для успешной работы с проектами, поэтому смело идем дальше – такой уровень развития проектного управления как целевой, вряд ли устроит Заказчика.

Уровень 2. Общие процессы

В компании должны появиться определенные процессы управления проектами. В этом случае Проектный офис является неким репозитарием бизнес-процессов, относящихся к проектному управлению. Однако этим его функции и ограничиваются.

Как показывает практика, для успешной работы с проектами этот уровень также недостаточен – наличие только лишь процессов управления проектами, без методологической поддержки, не позволяет существенно повысить качество управления проектами в компании.

Уровень 3. Единая методология

А вот это уже серьезный шаг к повышению эффективности управления проектами. И большинство компаний, решающих внедрить проектное управление с нуля, именно на этот уровень и ориентируется.

На третьем уровне в компании появляется единая методология управления проектами, возникает Регламент управления проектами, разработанный с учетом специфики самой компании и ее проектов. Теперь Проектный офис, несмотря на то, что он может быть небольшим по размеру (в том числе состоять из одного человека – больше методолога, чем руководителя), может являться наставником для участников проектной деятельности – в первую очередь, для руководителей проектов.

На этом уровне Проектный офис не отвечает за результаты проектов, полноценно не контролирует их исполнение, но является единым центром компетенций в области проектного управления в компании.

По моему опыту, для развития компании до третьего уровня, в зависимости от размера компании, заинтересованности руководства, готовности к работе в проектах и еще нескольких десятков факторов, может понадобиться от четырех месяцев до двух лет.

Уровень 4. Перенятие опыта

Четвертый уровень возможен только после успешного достижения 3-го. На этом уровне Проектный офис берет на себя новые функции – функции контролера.

Теперь Проектный офис контролирует все проекты компании по показателям исполнения сроков, бюджета, качества, достижения целей проектов, удовлетворенности заказчиков и т. д. На уровне Проектного офиса формируется периодическая сводная отчетность по проектам, появляется общая база знаний, и руководители проектов уже получают возможность перенимать опыт предыдущих проектов, используя эти знания для повышения вероятности успеха своих проектов.

Разумеется, Проектный офис остается для участников проектной деятельности наставником, но теперь становится более строгим, и уже спрашивает с руководителей проектов результаты их деятельности, отчитываясь перед руководством компании по всем текущим проектам.

Уровень 5. Постоянные улучшения

Высшей ступенью развития Проектного офиса является стадия постоянных улучшений. На этом уровне возникает так называемый Стратегический Проектный офис, который не просто контролирует параметры проектов, но и отвечает перед руководством компании за успешность реализации проектов.

На пятом уровне Проектный офис принимает активное участие в сборе и оценке идей проектов, формирует Портфель проектов компании, отвечает за качество ведения проектов, за достижение результатов проектов, за исполнение бюджетов и сроков реализации.

Более того, Проектный офис постоянно развивается, получая обратную связь от руководства компании, внедряет новые инструменты и методы, проводит обучение участников проектной деятельности, развивает информационную систему управления проектами.

Используя модель зрелости Керцнера (или любую другую), выберите совместно с Заказчиком требуемый целевой уровень зрелости будущего Проектного офиса, и опишите более детально выбранный уровень. Это позволит Вам избежать ложных ожиданий, связанных с функциями и ответственностью Проектного офиса в компании.

Определите ключевые Принципы управления проектами

Определите ключевые принципы управления проектами, проговорите и согласуйте их с Заказчиком и ключевыми стейкхолдерами, чтобы убедиться в том, что эти принципы не противоречат их ожиданиям, ограничениям, корпоративной культуре компании и так далее.

Пример, как могут выглядеть принципы управления проектами (выдержка из регламента управления проектами производственной компании), приведен ниже.

Принципы управления проектами:

– централизация полномочий по принятию всех оперативных решений и ответственности за достижение целей и решение задач проекта на уровне руководителя проекта;

– целостность и непротиворечивость проекта как временной структуры;

– согласованность взаимодействия участников команды проекта;

– регламентированность действий и коммуникаций участников проекта;

– работа в едином технологическом пространстве (проектный сервер);

– свободный информационный обмен внутри проектной команды;

– экономическая целесообразность проектной деятельности: задачей управления проектами является минимизация финансовых рисков и дополнительных/внеплановых затрат;