Консьюмеризация ИТ и информатизация пользователей

Перечисляя закономерности в изменениях потребления ИТ, следует упомянуть процесс консьюмеризации. Термин «консьюмеризация» происходит от английского слова consumer (потребитель) и обозначает проникновение пользовательских технологий в корпоративную среду. Прежде всего, речь идет об использовании личных инструментов и ресурсов пользователя в его работе над корпоративными задачами (личные смартфоны, личные SaaS-сервисы, личные аккаунты в соцсетях, в облачных хранилищах и т. п.). Этот процесс, с одной стороны, дает лучшие инструменты пользователю, экономит его время, повышает его производительность, что выгодно работодателю. С другой стороны, он может приводить к конфликтам с работодателем, который обеспокоен вопросами утечки корпоративных данных и сложностью управления разнородным парком личных устройств, приложений и мест хранения информации.

Однако одними только запретами остановить процесс консьюмеризации невозможно. То, что нельзя остановить, проще возглавить, и работодатели идут на создание корпоративных инструментов по интеграции потребительских решений в корпоративные процессы.

Говоря о консьюмеризации, интересно отметить, какую траекторию прошла эволюция ИТ-инструментария. Тридцать лет назад большая часть информационных технологий, которые ныне стали массовыми, были недоступны для домашних потребителей. Дроны, очки дополненной реальности, сам интернет вышли из недр военных разработок и изначально были созданы вовсе не для массового потребителя. Первые компьютеры использовались в научных и военных приложениях, стоили таких денег и занимали так много места, что пользователи и не мечтали заполучить их дома. Прошли примерно пять-десять лет, и компьютеры, используемые для типовых бизнес-задач дома и на работе, сравнялись по своим возможностям. Можно сказать, что компьютеры, доступные ранее только в офисе, пришли в дом. Прошли еще десять лет, и наступил момент, когда личные персональные устройства оказались более удобными для выполнения рутинных бизнес-задач. Пользователи стали приносить в офис устройства, к которым они привыкли, и продолжили практику самостоятельного выбора и загрузки тех приложений, которые оптимально решают их задачи. Появился термин BYOD (Bring Your Own Device – «принеси свое личное устройство»). Рынок для персональных устройств оказался огромным, смартфоны и планшеты потребовались миллиардам пользователей по всему миру. Тенденции, прогнозируемые аналитиками из Morgan Stanley (рис. 1.33) почти десять лет назад, что для выхода в интернет будут использоваться миллиарды разных устройств, включая смартфоны, планшетные компьютеры, автомобильную и домашнюю электронику, реализовались буквально на наших глазах.

Рис. 1.33. Прогнозы Morgan Stanley сбываются

Массовое проникновение данных устройств привело к информатизации пользователей, обучению новым приложениям и новому стилю коммуникаций, способам хранения и обмена информацией. Эволюция развития корпоративной ИТ-архитектуры, персональных вычислительных устройств и поведения пользователей на пути к консьюмеризации потребления ИТ иллюстрирует рисунок 1.34 (по данным работы [24]).

Рис. 1.34. Процесс консьюмеризации ИТ

На рисунке 1.34 внутренний контур очерчивает традиционные решения дооблачной эпохи – оборудование развернуто внутри локальных ИТ-отделов, на нем работают сотрудники, используя компьютеры, принадлежащие компании, и обмениваются данными с партнерами через экстранет-решения. Внешнее кольцо соответствует переходу на публичные облака, социальные сети и мобильный компьютинг: сотрудники компаний пользуются на рабочем месте собственными смартфонами и планшетами, используют для взаимодействия с партнерами и клиентами социальные сети и SaaS-программы в режиме удаленной работы в любое время и в любом месте, что требует от работодателя новых средств обеспечения безопасности. Пользователи, вооруженные персональными устройствами, становятся все более независимыми от корпоративных ИТ-отделов, скачивая приложения без санкции последних, – по собственному усмотрению. Консьюмеризация наблюдается не только в переходе на личные инструменты в выполнении корпоративных задач. В широком смысле переход от профессиональных сервисов к сервисам, доступным массовым пользователям, – это тоже процесс консьюмеризации: возможность написать и сверстать свою книгу в онлайновой издательской системе, получить в онлайне конструктор и сделать веб-сайт с помощью готовых шаблонов, отредактировать фото в смартфоне и заказать по сети календарь со своими изображениями. Все это примеры сервисов, которые недавно выполняли профессиональные дизайнерские агентства, а сегодня они стали доступны домашним массовым пользователям. Таким образом, консьюмеризация – это тот же процесс ухода от посредников и замена профессиональных сервисов на инструменты самообслуживания.

Цифровые платформы и ускорение цифрового бизнеса

Понятие «платформа» имеет максимально широкое толкование. В машиностроении это типовые конструктивные и технологические решения, на базе которых выполняются модификации машин и механизмов. В ИТ под платформой может подразумеваться как аппаратный, так и программный комплекс, служащий основой для развития вычислительных систем. В контексте цифровой трансформации термин «цифровая платформа» приобрел устойчивое толкование как бизнес-модель, в которой цифровой бизнес строится на базе привлечения широкого круга партнеров и клиентов.

Подобное определение можно найти, например, в работе Accenture [23], где цифровая платформа определяется как бизнес-модель, позволяющая создавать ценность для бизнеса за счет внешних ресурсов – цифровых партнеров и сообщества пользователей. То есть тех моделей, которые обеспечили выход на передовые позиции на рынке так называемым DBO-компаниям (digital-born organizations), что на русский язык можно перевести как компании, «рожденные цифровыми».

По оценкам Accenture [25] объем рыночной капитализации «платформенных компаний», обеспеченный ростом ценности их цифровой экосистемы, составляет около 2,6 трлн долларов.

Характер изменения бизнеса при переходе на цифровые платформы иллюстрирует таблица 1.2.

Таблица 1.2

Характер изменения бизнеса при переходе на цифровые платформы

Телеком-индустрия традиционно соответствовала модели «экономия за счет масштаба на стороне предложения», которая основана на принципе «чем больше компания, чем больше у нее поставщиков, тем ниже издержки; чем ниже цены, тем больше продажи».

В OTT-компаниях, разрабатывающих цифровые платформы, бизнес-схема иная – чем больше масштаб сети на стороне спроса, тем больше полезность сети для пользователей и тем ниже издержки владельца этой сети.

Сетевой эффект четко наблюдается в тех сервисах, где ценность последних зависит от количества участников: например, в социальных сетях, в сетевых играх и т. п. Привлекательность сайта знакомств зависит от количества участников. Чем больше участников, тем больше ценность для потенциальных пользователей и тем больше возможность привлечения рекламодателя и монетизации сервиса.

Очевидно, что, чем крупнее сети у присутствующих на рынке игроков, тем труднее стартапу предложить схожий бизнес, даже разработав какие-то дополнительные функции, например, более удобный интерфейс. То есть барьер вступления в такой рынок определяется величиной сети, которая у стартапа минимальна.

Стартапу трудно разработать конкурирующую сеть, намного проще создать функциональный модуль, который будет сертифицирован, а затем интегрирован в существующую платформу. В результате стартап получит какую-то часть прибыли от монетизации, обусловленной внедрением модуля, пользователи получат дополнительный сервис, а владельцы платформы увеличат лояльность аудитории и капитализацию сервиса.

Согласно [26], цифровые платформы могут быть организованы на базе разных бизнес-моделей: «подписка», «реклама», «электронная торговля» (см. табл. 1.3).

Таблица 1.3

Примеры цифровых платформ на основе разных бизнес-моделей

Таким образом, ценность цифровой платформы пропорциональна размеру сообщества: чем больше пользователей присоединяется к подобным платформам, тем привлекательнее они становятся для продавцов, пользователей и различных сервисных поставщиков.

В этой связи платформа должна быть хорошо масштабируемой, способной обслуживать динамически изменяющийся пул потребителей без ухудшения производительности и иметь простой, интуитивно понятный пользовательский интерфейс с элементами самообслуживания.

Важным условием существования платформы является доверие, построенное на оценке деятельности участников сетевого сообщества.

В одной из статей Марко Лансити [27] отмечает, что развитие цифровых инноваций, помноженное на сетевой эффект, ведет к концентрации цифрового бизнеса и к появлению огромных цифровых суперкомпаний, таких как Apple, Google, Amazon, Alibaba, Facebook, Microsoft, Baidu и Tencent, которые захватывают все большую долю рынка. Получив доступ к миллиардам мобильных потребителей, такие компании автоматически становятся посредниками между многомиллионной аудиторией пользователей и массой компаний-поставщиков продуктов и услуг, которые также стремятся выйти на упомянутую аудиторию пользователей.

В результате вокруг этих цифровых гигантов, по сути, начинает структурироваться мировая экономика. При этом цифровые гиганты могут не только взимать плату за транзакции, но также влиять на информационные потоки, которые они контролируют в том числе и в маркетинговых целях.

Марко Лансити называет такие компании хабами (концентраторами), поскольку они получают преимущества, опираясь на сетевой эффект, используют сетевой капитал, полученный в одном виде бизнеса, и реплицируют его для входа в другие отрасли. Как отмечает Лансити, это переводит конкуренцию из продуктовой сферы в сетевую. Более мелкие игроки, не обладающие «сетевым капиталом», вынуждены идти к сетевым концентраторам. То есть мелкому игроку недостаточно перевести свои сервисы в цифровую форму, – ему важно пробиться к сети потребления, и путь к этой сети лежит через сетевые концентраторы, что приводит к «экономике цифровых концентраторов».

Интересно отметить, что в работе [28] авторы отчасти оппонируют концепции Лансити о нарастающей концентрации цифрового бизнеса в руках небольшого числа цифровых гигантов, говоря о быстром росте все новых цифровых платформ. В частности, они приводят соотношение веса традиционных цифровых гигантов (GAFA – Google, Amazon, Facebook, Apple) и «единорогов», построивших бизнес-модель на новых цифровых платформах, отмечая при этом, что если в 2014 году компании из группы GAFA потенциально могли купить 42 «единорога», то в 2015 году – только трех крупнейших: Xiaomi, Uber и Airbnb.