Есть такое понятие, как комплектация штата. Зачастую бывает текучесть кадров или просто нехватка. Мы прописали, что мы можем поставить «+1» даже если одного-двух сотрудников не хватает, но это никак не отражается на работе, так как есть возможность взаимовыручки в рамках службы.

«—1» – есть некий сбой в работе из-за того, что штат недоукомплектован. Естественно, это оценка менеджерской функции – менеджер не позаботился об этом. Каждый менеджер ответственен за то, чтобы те стандарты, которые они выполняют из книги стандартов, всегда были актуальными. Чтобы если появился какой-то нюанс в обслуживании, всегда было прописано то отношение, которое мы считаем правильным. То есть менеджер должен следить за тем, чтобы эти стандарты были постоянно актуальными. Для этого и прописан стандарт оценки.

Я хочу еще заострить внимание на том, что мне нравится система GOAL тем, что это очень живая система. Она должна отражать реальность. Если она не отражает реальности, она не работает. Те вещи, которые мы там учитываем, обязательно должны быть актуальными для предприятия. И естественно, каждый месяц мы обновляем стандарты. Допустим, стандарт внешнего вида мы отрепетировали – все, он у всех идеален. Все поняли, что такое форма, колец носить не надо и т. д. И эти требования мы просто снимаем. Мы его довели уже до совершенства, и мы его снимаем и ставим другой стандарт, который до этого никому не приходило в голову оценивать. То есть мы постоянно эту систему изменяем и развиваем. Нет такого, что мы придумали однажды, забили в систему, и они (стандарты, показатели) статичны и не изменяются. Они постоянно меняются у нас.

Вопрос из зала: А как быть с новыми сотрудниками, которые приходят в компанию, если опустить пункт внешнего вида?

Ольга Плеханова (О.П.): На самом деле держится стандарт. Служба держит его на контроле и доводит до автоматизма, все приучаются на это обращать внимание. И когда мы видим сбои у нового сотрудника, мы делаем ежедневный контроль. Каждый стандарт ежедневно оценивается. Кстати, это функция прекрасно настраивается в системе GOAL. Можно делать ежедневную оценку, раз в неделю, раз в десять дней и раз в месяц. Сначала ставим стандарт на оценку в ежедневном режиме. Потом мы видим, что тут более-менее все отлажено – переводим в недельный режим. Вот сейчас мы январь-февраль отработали, и многие стандарты решили перевести на ежемесячную оценку. Мы оставили этот вопрос в контактных зонах. Бухгалтерию оценивали в январе, все привыкли, все научились и потом оставили только в контактных зонах службы бара, службы размещения, технической службы и службы горничной. Остальные службы мы пока оставили и сняли с контроля этот вопрос. Это наше «что такое хорошо и что такое плохо». То есть мы в этой системе определяем, что мы считаем хорошо и что мы считаем плохо.

Я здесь привела пример качественной отчетности тоже не случайно. Бытует такое мнение, что GOAL-технологию Целевого Управления очень сложно применять для бухгалтерской и финансовой службы. Все что люди у меня знают о Целевом Управлении – это сайт Александра Литягина, где есть очень хорошие статьи, которые популяризируют GOAL- технологию, потому что там есть мудрые вещи. Причем скажу больше, мой бухгалтер, которая не была ни на одном из дней семинара, умудрилась и нашла где-то информацию, что система Целевого Управления не приживается в бухгалтерской службе. И она мне об этом с гордостью заявила. В конечном итоге, я ее переубедила. Конечно, в бухгалтерии своя специфика. Там есть отчетность, которая ни от кого не зависит. Она есть в любом случае. И понятие качества: как она ее делает, какие-то стандарты – это очень виртуальная вещь, потому что очень сложно ее подвести под те же самые вещи, что и все предприятие. Но скажу так, не надо систему перегружать и не надо выдумывать какие-то стандарты, которые никому не нужны. Самое главное, чтобы они отражали реальность. Все что касается бухгалтерии – это своевременная и качественная отчетность. Поэтому пришлось пройти через какой-то барьер именно со стороны понимания вот этой службы, но в итоге мы пришли к равновесию, потому что главное, чтобы все было в срок и не требовалось потом никаких корректировок.

Позже добавилась оценка «внутреннего клиента». Мы ввели каждому в список его KPI-задач показатель «оценка внутреннего клиента». Для служб сервиса эта оценка обязательна. По результатам анкетирования мы оцениваем работу каждого сотрудника, каждой службы. У всех сервисных служб и у бухгалтерии есть понятие «оценка внутреннего клиента». Так вот бухгалтерия для многих служб является внутренним клиентом. Тут идет очень хороший баланс. С одной стороны – своевременный и качественный учет, с другой стороны – «оценка внутреннего клиента». Для бухгалтерии эти показатели существенны. Ну и SMART-задачи также.

Вопрос из зала: Как Вы фиксируете улыбку обслуживающего персонала, если рядом нет никого из проверяющих?

О.П.: У нас есть система мониторинга. На примере горничной. Горничная подчиняется старшей горничной. Старшая горничная делает первую оценку качества рядовой горничной. Выше ее есть менеджер, который оценивает и старшую горничную и ту горничную, которую она качественно проверила. Следующий уровень – это заместитель директора по общим вопросам. Он полностью отвечает за вопросы качества на предприятии. И следующую оценку ставлю ей я. Если я иду и вижу в коридоре на полу бумажку – все эти уровни получают оценку «—1». Мы считаем, что если мы не нашли недостатков, это «+1». Мы это приняли как закон, потому что иначе это будет дискриминация системы. Она не будет восприниматься среди персонала, и они будут ее воспринимать в штыки. У нас часто бывает оценка и она присутствует уже на всех уровнях так, что хотя бы один раз за смену все равно человека проверят. Я уже не говорю про пять, про шесть. Иначе только этим и надо заниматься. Система поставлена так, что постоянно происходит оценка каждого сотрудника.

Повторюсь, что очень удобно, что мы оцениваем службу. Достаточно один раз в день ее оценить. А уж кого конкретно – это задача старшей горничной и менеджера службы. Позаботиться о том, чтобы не вся служба пострадала, а конкретный работник, который некачественно выполнил свою работу. И они уже это учитывают в журналах, которые ведутся пока у нас в письменном варианте. И еще самое главное во всех оценках – писать комментарии. Оценка «0» в системе построена так, что все задачи должны выполняться на «+1». Это настройка стартовая программы. Все должны выполнять свою работу с энтузиазмом. «0» у нас никого не устраивает. «0» – это формальное отношение к своим обязанностям. И «+1» скажу честно, встречается не часто. Потому что пока система вводится, она у нас молодая, с этого года только вводится. Мы в ней два месяца только проработали. Если, к примеру, я пишу в бухгалтерии «провести ревизию инвентаризации» – по моему мнению, некачественно была проведена ревизия технической службы, потому что не устраивает тот учет, который мы получили. В программе очень хорошо работать. Я пишу в матрице сотрудника «—1».

Есть такая функция в программе, как самооценка. Практически на каждую оценку сотрудник должен поставить самооценку, для того чтобы понять, как он мыслит и почему он считает свою работу качественной или некачественной. Есть такая тенденция, что все сходу оценивают свою работу на «+2». Это надо просто пережить всем дружно. Это первая болезнь внедрения программы. На самом деле оценка выверяет, что такое хорошо и плохо в голове руководителя и что такое хорошо и плохо в голове сотрудника. Когда я вижу его работу отрицательной, я ставлю ему «—1», а он считает, что он все идеально сделал на «+1». Это очень хороший повод встретиться и поговорить, потому что значит, он действительно что-то не понимает в своих обязанностях. И мы это выясняем не в конце, когда уже подводим итоги работы, когда это уже отражается на зарплате. Мы видим это в процессе – что он изначально неправильно понимает свою задачу. И когда мы эту оценку пишем, очень важно давать комментарии, почему мы считаем «+1», почему мы считаем «0» и почему мы считаем «—1». Очень важно также это делать в присутствии менеджера, потому что он либо соглашается, либо не соглашается, и все это в момент проставления оценок решается. В одном направлении мы с ним смотрим или в разных.

Вопрос: Как часто вы оцениваете стандарты?

О.П.: Есть стандарты, которые мы оцениваем каждый день, есть вещи, которые мы считаем проблемными. У меня есть стандарт проведения собрания, планерок. На сегодняшний день для меня это важно и подлежит очень частой оценке. Есть комплектация штата. Это показатели, которые мы оцениваем раз в месяц. Нет необходимости их отслеживать каждый день, потому что если сотрудник отсутствует, то дней три-пять-неделю его нет, он все равно отсутствует. Поэтому это решаете вы, что вы считаете первостепенным, а что вы считаете необходимым держать на контроле в рамках месяца. Поэтому я и хотела заострить внимание на том, что каждая оценка подлежит комментарию. Это настроено в программе «Целевое Управление и Премирование».

Что касается работы с программой… Нужен один администратор, который будет все это администрировать. Он должен отслеживать сроки и отслеживать, что требует оценки, а что не требует, потому что у всех есть приоритетные задачи. У горничной – это чистота, у администратора – сопровождение гостей, у бармена – обслуживание гостей. Должен быть человек, у которого это входит в выполнение его должностных обязанностей. Иначе систему очень просто запустить (в плохом смысле слова). Три дня не оценивали – уже снежный ком. Администратор – это человек, который понимает систему. Причем не просто понимает – — это не совсем исполнительское звено. Он в принципе понимает, для чего это делается. Он понимает роль каждой службы. Реально это занимает немного времени. Зайти быстро, написать оценку.

Я оцениваю службы целиком. У меня всего 10 объектов, которые я оцениваю. А вот менеджер должен оценить горничную. Но если горничная находится на работе, несложно в течение дня ее оценить. Это занимает максимум полчаса. Система требует очень большого внимания вначале и нужно понимать, что вначале, полмесяца-месяц, нужно в нее погрузиться. Причем чем выше уровень того человека, который администрирует систему, тем лучше. Но если директор или руководитель не будет поддерживать систему – она умрет. Он должен заложить стратегию в систему. Это очень кризисный момент, и персонал ее с ходу не воспринимает. У всех идет отторжение, как и всего нового. Все понимают, что их будут контролировать и оценивать – и поэтому сопротивляются внедрению. И тогда я говорю: «Ребята, я потратила на программу деньги, и она будет у нас работать, хотите вы того или нет». Я говорю, что тот, кто не отслеживает систему в ежедневном режиме, тот премию не получает. Меня не устроит, что вы через две недели что-то сели и мне написали. Только ежедневное отслеживание, причем оно должно идти от уровня руководителя предприятия.

На примере стандарта оценки бара я также хотела бы показать, как мы оцениваем в сервисе. Что такое «—1»? «Это обслуживание ниже ожидаемого. Может потребоваться участие других сотрудников. В отношении этих сотрудников есть необходимость постоянного дополнительного контроля. Сотрудники пассивны в контакте с клиентами. Не выполняются 2—3 пункта стандарта, ошибки повторяются. Гость остается недоволен обслуживанием, но недовольство сглаживается извинениями сотрудника».

Мы для себя определили, что человек, который работает на «+2», способен заменить руководителя. У него есть потенциал для роста. Это человек, которому можно предлагать какую-то работу следующего уровня. Он легко справляется со своими обязанностями и может выполнять какую-то работу выше своих обязанностей.

 
SMART-задачи
 

Далее я хотела бы сказать про SMART-задачи. Раньше я просила всех писать план на месяц. Он делался с разбивкой на неделю. Мы садились и определяли, что мы считаем SMART-задачей, а что мы считаем не SMART-задачей. Иначе пишут всякую мелочь. Сотрудники могут манипулировать этим вопросом, поскольку пишут в задачи всякую мелочь, чтобы выполнить план на 100%. Поэтому накануне 25-го числа (предыдущего месяца) мы вместе с руководителем составляем список SMART-задач сотрудников. У каждой SMART-задачи есть свой вес. Тут нет сложных законов. Главное – что мы считаем важным, что второстепенным. Параллельно в программе есть прекрасная функция. Очень важно не только назвать задачу, указать ее вес и поставить срок, но и поставить критерий оценки и комментарии. Иначе как мы определим, выполнили мы ее или нет. Что мы считаем критерием оценки: например, составить книгу стандартов. Задачу можно перенести на следующий месяц, можно ее учесть как долг и учесть потом в следующем месяце. Тут уже можно варьировать, но на самом деле, сотрудники очень четко начинают выполнять свои планы. Они очень любят ставить себе галочки по выполнению. Это доставляет большое удовольствие. Очень стимулирует на выполнение задач. Так что мы не просто ставим задачу, а мы пишем комментарий и критерий оценки.

Илл. 3. SMART-задачи службы дополнительных услуг

Еще в программе АС GOAL есть прекрасная функция – «интегральный показатель». Допустим, если предприятие не выполнило свои показатели – я как директор не могу выполнить свой план. Поскольку все равно все завязаны на выполнение плана. Сотрудник может прекрасно выполнять свою работу, но предприятие в целом не выполнило план. Или наоборот, предприятие перевыполнило план, как у нас в январе. И тогда показатели идут на повышение в рамках всех служб. Мы считаем, что это правильно, потому что люди понимают основную цель. Не работа ради работы. И все интересуются, на что мы сейчас тянем. Я никогда не скрываю этих вещей. Я считаю, что сотрудники должны знать, на каком этапе предприятие находится. И на людей это очень сильно влияет. Они интересуются выручкой – ежедневной, еженедельной. Служба затрат ежедневно отслеживает затраты. То есть это очень качественно работает.

И тут есть очень интересный момент. Не все задачи можно оценить в какой-то цифре или сумме. Есть момент, когда можно оценивать качество от «+2» до «—2». То есть когда мы не можем показать конкретную цифру, а можно считать по бальной системе.

Я считаю мотивирующим фактором премию за квартал – это мотивирующий момент, так как человек понимает, что если даже в рамках месяца он не успевает, у него есть еще два месяца. И с точки зрения учета удобно или один раз в месяц подводить итоги, или четыре раза в год.

Что касается начисления прибыли, у нас есть минимальный объем выручки и прибыли, от которого выплачивается премия. Иначе не будет источника. Все эту цифру знают. Цифра конкретная, забивается у каждого своя. У бухгалтера и финансовой службы – это показатель прибыли. У отдела продаж, естественно, от всей выручки предприятия. Служба бара только от выручки бара. По каждой службе есть свой критерий, от чего премия рассчитывается. У меня есть два примера. На том предприятии мы делали премирование от фонда оплаты труда. Там мы делали разбивку по процентам: 10%, 20%, 30%. Все сотрудники понимают хорошо, что они должны сделать, чтобы эту премию заработать. Все были замотивированы. Но когда оплата идет от выручки предприятия…. Ну как горничная может повлиять на выручку? И я пошла по пути премирования именно от фонда оплаты труда. Может, придет еще какая-то идея. На самом деле постоянный поиск идет.

 
Система окладов
 

Я еще хотела сказать о системе окладов. Мы начали с системы окладов и выровняли систему окладов до состояния справедливости. Они у нас невысокие с точки зрения рыночных цен. Это сделано специально, чтобы не столько оклад мотивировал, сколько премия. То есть изначально мы работу начали с выравнивания окладов. Мы разбили всю нашу оргструктуру на ступеньки (грейды). Потом по квалификации, по уровню профессионализма оценили всех сотрудников на некую ступеньку оклада. Далее к этому мы прибавили систему аттестации. Каждый сотрудник у нас проходит аттестацию. Это некая надбавка, которую каждый сотрудник может получить. Если он свой уровень подтверждает, он получает эту надбавку, если он теряет уровень, он теряет надбавку. Это еще одна составляющая оклада. И дальше – премия. Премия – это качественное выполнение своих обязанностей. А квалификация корректирует надбавку к окладу. Есть линейка – горничная и мойщик посуды. Мы сидим и думаем, мы считаем эту работу адекватной по отношению друг к другу по сложности, по физическим усилиям. У нас горничные и мойщики посуды получают одинаковую зарплату. Допустим, администратор и официант – они не должны получать одинаковую зарплату. Потому что администратор должен обладать такими навыками, чтобы качественно обслуживать гостей. Это не равно навыкам официанта. Зарплата у администратора больше, чем у официанта, на несколько тысяч рублей.

Когда я пришла на это предприятие, у меня официант, администратор и горничная получали одинаковую зарплату. Я считаю, что это несправедливо. И мы навели справедливость. Каждый думал в рамках своей службы вместе с менеджером, чтобы не было этих перекосов с зарплатами. А надбавка составляет 20—30%, в первую очередь для сервисной службы.