Группы должностей – это разбивка по иерархии руководства и руководителей отделов проектов, очень часто у нас это просто совпадает. Есть проектное управление, которое, конечно же, пересекается как матрица с функциональной схемой управления. Специалисты по отделам (отдел по разработке, внедрению, продажам, телемаркетингу, вспомогательные подразделения, отдел по рекламе, бухгалтерия, IT-отдел, учебный центр (группа D) и вспомогательный персонал (водители, уборщицы). Все у нас существуют в компании. Мы разбили на такие уровни и занимаемся сейчас внедрением. Провели обучение специалистов.

Таб. 3. Группы должностей в компании

Очень много времени ушло на примерку системы на себя и понимания для чего и как мы её будем использовать. Меня, в первую очередь, заинтересовала в системе наглядность и простота. Простота – это то, что любому специалисту и сотруднику практически мгновенно доступен его монитор эффективности. Когда вы сформируете набор KPI-показателей и будут отражаться оперативно факты, то соответственно сотрудник будет видеть постоянную опеку, постоянный контроль и расчет своей результативности. Основной плюс всей этой системы, основная её идея – это как раз добиться расчета результативности по каждому сотруднику. Причем, независимо от того, чем он занимается. Этот вопрос для нас стал ключевым. После изучения системы мы пользовались демо-версией, потом было принято решение о переходе на платную аренду KPI-Drive. Далее возник вопрос по разработке планируемых показателей, их взаимодействию с существующими системами и отражением фактических данных, которые есть.

Таб. 4. Особенности внедрения в IT-сфере

Очень важно, чтобы фактические данные были оперативными, они отражали реальную деятельность специалиста и специалист мог быстро, оперативно увидеть, какую работу он сегодня выполнил, насколько это повлияло на расчет итоговой результативности, насколько это повлияет на его мотивацию. Преимущества для руководителя: руководитель оперативно видит, насколько эффективно работает специалист, какие отклонения. Если рассматривать функцию управления, то эта система заставляет любого руководителя, понять что есть изначально управление. Управление – это есть постановка целей и задач, управление есть контроль выполнения этих работ и объективная оценка результатов этих работ. В этих ежедневных функциях заключается суть управления.

В своё время (когда мы автоматизировали свою деятельность на системе 1С франчайзи) нам казалось, что мы обладаем большинством необходимых функций. CRM-система – это и система учета работ. Мы учитывали все взаимодействия с нашими заказчиками и клиентами. Ежедневно специалисты, сотрудники, работающие на проектах фиксировали, что было сделано, в каком объеме, сколько часов потрачено и какие работы выполнялись. Но, с ростом компании, ростом сложности проектов, мы решили, что учет без проектного управления сложен. Был опыт разработки собственной системы проектного управления, но сейчас мы активно используем Microsoft Project Server для управления проектной деятельностью. Когда внутри компании есть пул проектов, пул руководителей проектов, можно изучить и увидеть всю суммарную картину по компании: в какой момент времени какие задачи выполнены, какой проект на какой стадии находится, где какие dead-лайны, форс-мажоры и так далее.

Когда мы решили внедрять систему KPI-Drive, то возник вопрос взаимодействия и расчета фактических данных. Двойной ввод данных естественно сложен для любой компании, это то, что всегда хочется исключить. В 1С-франчайзи мы ведем систему учета работ и систему планирования работ показателей. Был разработан модуль взаимодействия с системой KPI-Drive. Показатели, которые мы внесли в KPI-Drive по каждому специалисту импортируются сюда. Здесь этим показателям определяется алгоритм сбора фактических данных. В 1С мы собираем, рассчитываем тот факт, который загружается обратно. Это делается ежедневно по итогам дня в автоматическом режиме, установленном для каждого показателя. Какие показатели рассчитываются? Рассчитывается количество событий: если нам важно количество эффективных звонков, которые выполнил менеджер по продажам, количество, либо сумма заказов, отслеживаются показатели по дебиторской задолженности, рассчитывается маржа сделок и другое. Набор показателей индивидуален для каждого сотрудника. Немного дальше я расскажу, каким образом мы подошли к внедрению системы.

Ещё раз хочу сказать, что внедрение продолжается, мы не останавливаемся и сейчас компания находится на стадии внедрения. Сейчас параллельно работает и третья, и запускается четвертая версия KPI-Drive, где очень многие вещи сделаны на новом технологическом уровне, они более эффективны и мы уже вовсю начинаем использовать эти технологии и развивать их.

Для того, чтобы увидеть проектное управление мы разработали систему по обмену задачами. Управление задачами ведется в MS Project – все smart-задачи, все оперативные поручения, исполнения поручений ведется в разрезе проектов. Внутренние и внешние проекты загружаются и синхронизируются с системой 1С-франчайзи, из которой мы рассчитываем эти показатели для системы KPI-Drive (илл. 2). Все эти показатели – как финансовые, так и нефинансовые – они группируются и, соответственно, попадают в матрицы в том виде, в котором мы привыкли видеть.

Илл. 2. Система обмена задачами и показателями

Исходя из нашего опыта можно сказать, что любое внедрение – это цикличный процесс. Мы здесь подошли к внедрению осторожно. Так как компания существует давно, и для каждого из направлений существуют довольно сложные схемы мотивации, разработанные за много лет и учитывающие разные параметры, разные варианты, разные сценарии участия и выполнения работ.

К этому вопросу подходили сначала опираясь на систему текущей мотивации. Разрабатывая матрицу KPI-показателей, мы учитывали, что есть сейчас и что хотим видеть от этого специалиста. Показатели по планам и по фактам старались внести таким образом, чтобы, в первую очередь, не испугать специалиста. Естественно большое количество новых параметров, по которым специалист начинает с вами работать… вот эту культуру, её нужно привить. Её нужно в компании внедрить. Нужно проводить эти работы постепенно, чтобы с системой освоились, её не боялись, чтобы этот инструмент действительно стал реальным и эффективным. На который вы бы могли опереться в своей деятельности. Вот такое внедрение мы проводим планомерно, постепенно, и здесь по ходу внедрения, на моментах каких-то согласований мы стараемся выяснять, где и что мы упустили, какие моменты необходимо улучшать.

Сначала мы провели интервью с каждым сотрудником и составили тактический план его деятельности, где мы определили те продукты, за которые он отвечает и те услуги, которые специалист оказывает на своей должности. Индивидуально для него разработали показатели. Показатели выбирались из тех, что мы можем получить в нашей учетной системе. Каким образом мы можем это посчитать, каким образом можем их вывести. Такая взаимосвязь действительно оказала очень серьёзное влияние на работу специалистов. Разные цвета, насколько я понимаю (зеленый, синий, красный), это виды показателей. Более эффективно это будет задействовано в четвертой версии KPI-Drive. Здесь мы используем матрицу с третьей версии KPI-Drive и внешней вид (илл. 3—8). Там действительно есть разбивка на разные цвета, подробнее о системе можно узнать у консультантов компании «Целевое Управление». Я больше рассказываю как руководитель и как заказчик. Для меня этот инструмент выступал, в первую очередь, как инструмент повышения эффективности своих специалистов и повышения отдачи. Далее представлены матрицы сотрудников отдела продаж (илл. 3—7) и их рейтинг результативности (илл. 8).

Илл. 3. Матрица начальника отдела продаж

Разрабатывая индивидуальный состав показателей мы опирались на те работы, те направления (1С, Microsoft) где по каждому показателю производится ежедневный расчет. И это матрица в виде плана и факта. Здесь большие цифры связаны с декабрем. Мы старались учитывать планирование, но декабрь, как и во многих компаниях, является месяцем хитов, когда многие показатели перевыполняются и перевыполняются даже в несколько раз. Это связано с особенностями нашей экономики.

Илл. 4. Матрица заместителя начальника отдела продаж

Илл. 5. Матрица специалиста отдела продаж

Илл. 6. Матрица специалиста отдела продаж

Илл. 7. Стандарты специалиста отдела про

Илл. 8. Рейтинг результативности отдела продаж

Необходимо было выработать индивидуальный набор показателей для каждого специалиста и посмотреть на те цели и задачи, которые мы требуем от него. Соответственно, мы проработали с каждым сотрудником этот состав услуг и продуктов и стартовали. Сейчас прорабатываем матрицы для специалистов из отдела продаж, для специалистов проектного управления, отдела рекламы. То есть вы вырабатываете ту концепцию и то видение результатов работ, которые вы хотите получить от специалиста. Если нам необходимо повысить качество работ – значит повышаете приоритеты по показателям и вес этих показателей, больше делается упор на качество. Для продавцов, в первую очередь, важен показатель поступления продаж. Мы выставляли тот набор показателей, который для того или иного менеджера наиболее важен.

Таким образом, изучив работу специалистов мы составили матрицы. Ежедневно происходит загрузка фактических данных по этим матрицам. Еженедельно оцениваем сотрудников по качеству работы – разработали систему оценки стандартов. Теперь каждый специалист отслеживает свою эффективность. Мы можем сказать, что итоги нашей работы – это расчет KPI-показателей, итоговый коэффициент результативности, от которого зависит мотивация, зависит расчет премии. Чем лучше этот показатель, тем, естественно, будет лучше оплата труда у этого специалиста.

Кроме того, у нас в компании существуют методы дополнительной мотивации – мы признаем лидеров по итогам месяца в виде дополнительных премий. Но самой эффективной мотивацией было то, что работа постоянно мониторится и измеряется. Специалист увидел, что каждый день меняются показатели фактической деятельности. Еженедельно, используя стандарты, проводятся аттестации, ставятся оценки по тем критериям, которые для него установили. Этап выставления оценок был для нас новым и здесь тоже непросто было повысить инициативность сотрудников. Непросто было принести эту технологию и сказать: «Всё, вы обязаны это делать». Для того, чтобы человек в это поверил нужна разъясняющая работа и сотрудники должны почувствовать реальную пользу системы. Мы, конечно, выставляем оценки по критериям. Работаем по схеме: сначала специалист ставит оценку сам себе и приводит расшифровку (по какой причине он поставил себе ту или иную оценку), а руководитель или эксперт проводит дополнительную оценку.

Основной упор по специалистам идет по таким KPI-показателям: выполнение поставленных задач в срок, то есть порученные smart-задачи должны быть выполнены, он должен сделать именно в это время – не с превышением, не с уменьшением. Второй момент – по качеству работы: оценка качества работы у конечного заказчика (какую проставил внешний заказчик по итогам его работы), оценка руководителя (насколько эффективно сотрудник работает внутри компании) и в некоторых проектах мы ещё проводим перекрёстную оценку между ведущими экспертами и специалистами.

Как сотрудники относятся к системе KPI-Drive?

Мы стараемся к этому вопросу подходить осторожно. Наверное, как всё новое, для многих вначале это было определённым шокирующим моментом – насколько система позволяет полностью контролировать работу сотрудника. В той части, что люди, которые работают много-много лет и, как я говорил, нашли свою нишу, оцифровать их деятельность и постоянно мониторить её эффективность – для многих это не по душе. Есть прецеденты, но их не много. Я немножко связываю это с внедрением. Два человека ушли из компании по причине повышения требований. И, наверное, мы сами, оценивая эффективность работы специалиста, понимаем, что нам не нужны такие неэффективные специалисты. Возможно, где-то звучит грубо, но такое переосмысление персонала и постоянная оценка его эффективности приводит к тому, что вы стремитесь выращивать тех специалистов, которые вам, в первую очередь, нужны. А это ответственные и высокоэффективные специалисты.

Поэтому к внедрению системы KPI мы подходим очень осторожно, чтобы не провести каких-то революций, переворотов. Чтобы люди постепенно к ней привыкли, научились пользоваться, научились получать результаты и, самое главное, – они почувствовали, что реальная оценка является объективной. Если разработать KPI-показатели, которые никогда не будут выполнены и вы человеку не заплатите или уменьшите его отдачу, то пользы от этого, наверное, не будет.

Таб. 5. С какими проблемами сталкивались и как их решали

Отсидеться в углу тихо, и это будет не замечено никем, сотрудник получит свою оплату в конце месяца и опять точно также тихо будет отсиживаться… Это к слову о том, каких специалистов развиваете. Если вы действительно хотите получить эффективных высококлассных специалистов, то да, эта система для этого предназначена.

По обучению. KPI-Школа Целевого Управления у Литягина – очень полезный инструмент. Кто не был – очень рекомендую, потому что за эти 5 дней можно многое переосмыслить, и напрямую пообщаться, и многие вопросы в применении к себе выяснить. Были сомнения, насколько эта система применима. По началу кажется, либо система очень сложна, либо её сложно внедрить у себя. На самом деле, внедрение зависит только от желания, но желание должно исходить от руководства, от первого лица компании, которое проявляет заинтересованность получить монитор эффективности и обратную взаимосвязь с сотрудниками: увидеть, насколько каждый сотрудник компании эффективно работает, получить его коэффициент результативности и объективную оценку. Для меня самый важный фактор – реальная объективная оценка специалиста, а именно насколько он сработал, какой результат принес компании и насколько мы можем похвалить этого человека. Это очень важно.

Если я вижу, что человек старается, эффективно и качественно работает (даже финансовые показатели могут быть не самыми лучшими), и если вы такого человека просто похвалите, либо премию, приз выдадите (не обязательно материальными методами), то это действительно многое может поменять в работе. Сотрудники становятся не то, чтобы лояльнее… они становятся вашими сторонниками. Это к вопросу повышения ответственности в компании. Чтобы вы не боялись, что задание, которое вы поручили специалисту будет выполнено в нужном качестве и что его не придется перепроверять.

Сколько времени потрачено на разработку показателей?

Сначала мы пошли теоретическим путем – разрабатывали идеальную картину показателей, потом пришли к выводу, что, в первую очередь, нужно брать те показатели, которые вы сейчас используете. Вы можете проанализировать существующую систему мотивации, по каким критериям вы оцениваете, за что вы платите (с объемов продаж, количества сделок), ещё какие-то моменты, которые вы учитываете. В систему показателей мы добавляли те параметры, по которым мы хотели бы увидеть улучшение в работе специалистов. Оценив, что мы можем реально посчитать в существующей системе, на разработку показателей потратили около недели.

В начале у каждого специалиста было довольно большое количество показателей в матрице, у некоторых даже больше десяти, что вызвало определенные нарекания. Для специалиста большое количество критериев, по которым его оценивают, оказалось довольно сложным в понимании. И здесь перешли к упрощению, часть показателей мы просто убрали из видимости и расставили приоритеты.

Какие вы можете выделить преимущества для собственников?

Я вижу основное преимущество в том, что с помощью технологии KPI-Drive я могу в любой момент времени мониторить деятельность компании (неважно, где я нахожусь – в офисе, командировке, в любом месте) с использованием внешнего хранилища данных (я арендую сервер, который предоставляет компания А. Литягина).

Плюс, мы используем эффективный метод связи Skype, удобен для оперативного ежедневного планирования работы специалистов внутри проектов. Я подсмотрел, как этот метод применяется в компании «Целевое Управление», когда был на обучении (чаты, конференции и оперативное планирование деятельности). Стали применять у себя, и реально очень хороший инструмент.