Цели лучше ставить сверху вниз. По крайней мере, такие две долго существующих организации как армия и церковь, говорят о том, что надо ставить сверху вниз, а не наоборот. Для каждого объекта управления сначала формулировалась цель и должность. Это тоже наше определенное ноу-хау. Раньше мы просто брали профиль позиции, далее по достаточно большому документу (4, 5, 8 листов) смотрели в основную инструкцию (для чего нам нужен в организации этот человек), после чего писали ключевые показатели: за что он отвечает, приглашали экспертов из этих функций. А теперь мы решили, что сначала сформулируем в одно предложение цель и должность к каждой позиции, которую планируем оцифровать. Если эта цель подходит нам, согласуется с нашим пониманием, то потом матрицу создать очень легко. Потому что в KPI неразумно ставить цели, в которых будут сформулированы ненужные вещи для сотрудника. Если мы хотим чтобы он копал, можно ли ему поставить цель «Бережно относиться к лопате»? Можно. Но она будет второстепенна, потому что, в первую очередь, он должен всё-таки копать, какой-то грунт куда-то поднимать. Естественно, еще раз потренировали у себя навык постановки целей. Очень часто в нашей практике и SMART-задачи, и цели ставятся таким образом, что не подразумевают законченность действий.

Цель сотрудника должна звучать так: «сделать», «принести», «поставить», «сломать», «купить», «продать». Если подразумеваются долгие формулировки, например, «выполнение должностной инструкции», то это уже целью не является, и у сотрудника сразу же происходит обман руководства. Если руководство говорит сотруднику, что его задачей, его целью является выполнение каких-либо процедур, то он их выполняет. И необязательно их сделать, можно просто выполнять, присутствуя на рабочем месте или даже отсутствуя на нем. Сотрудник просто в процессе варится, ничего в организацию не приносит, ни за что не отвечает. Его и наказать потом нельзя, потому что на первоначальном этапе мы с ним договорились, что ему нужно что-то делать, и неважно что.

Дальше мы для себя определили принцип наследования целей: цели более низкого уровня должны интерпретироваться таким образом, чтобы их выполнение однозначно было направлено на выполнение целей более высокого уровня.

Мы – коммерческая организация, и во главе угла находится три показателя: это товарооборот (причем, прибыльный товарооборот), валовой доход и логистический показатель (уровня сервиса, который мы оказываем нашему заказчику). Сотрудник должен влиять на эти показатели либо напрямую, либо они должны находить отражение в его матрице. То есть, если компания оказывает недостаточный сервис заказчикам, то это должно отражаться на кармане у каждого сотрудника. Чтобы был мотив работать лучше.

Было принято решение о возможности существования в АС GOAL объектов управления без KPI и Smart-задач (для тех, кто выполняет рутинные технические операции). В качестве примера приведу кассира. У человека, который работает на кассе есть доступ к компьютеру. Значит, теоретически, он может работать в программе АС GOAL. Вроде бы у него должны быть какие-то SMART-задачи, но фактически кассир целый день выполняет одни и те же рутинные процессы. Необходимо получить деньги, выписать документы, выдать деньги, ещё раз выписать документы. Больше ничем, в общем-то, не занимается. Сверки, контроль, самоконтроль у него не предусмотрены просто по нашей ситуации. Придумывать, высасывать из пальца для этого сотрудника SMART-задачи? Не ставить же ему в матрицу показатель «пыль с сейфа вытереть»? Он и так должен понимать, что в кабинете должно быть чисто. Решили, что у нас могут быть и такие люди. Для них, так как был выбран нами подход, что им хуже не станет, матрица рассчитана таким образом, что если его руководитель по коммерческим показателям работает хорошо, тогда у человека может возникнуть премия, если он руководителем оценивается нормально. Если этого нет, то, собственно, оклад есть, все в порядке – значит, как обещали, так и платим.

Приняли решение о позитивной направленности системы премирования: только возможность получения премии, никакого депремирования. Год прошёл. На этой системе мы уже тоже поигрались, и мнение такое, что всё-таки нужно предусматривать какие-то санкции. Всем должно быть одинаково плохо. То, что я знаю по достижению людьми результатов – человек лучше всего достигает результатов, когда он находится в некомфортной ситуации. Задача менеджеров – выводить сотрудников из состояния комфорта. Потому что сотруднику, которому всё комфортно, ничего не хочется делать. Представьте солдата, который ведёт войну, а у него все дороги в асфальте, кругом трава, оружие всегда стреляет туда, куда надо, противник не беспокоит, все накормлены… О какой войне может идти речь? Он сидит, смотрит телевизор, никуда не идёт – это не воин. И представьте войны, которые, например, по телевизору показывают – грязно, трудно, неприятно. Поэтому возникает большое желание пойти и кого-то победить, чтобы это закончилось.

Задача менеджеров, как я уже сказал, создавать условия, чтобы человек находился в некомфортном состоянии, но понимал, что это не потому, что менеджер такой псих (ходить, пинать человека, придираться к нему), а потому, что у организации высокие агрессивные цели – нужно что-то делать, нужно чего-то достигать – в противном случае, нас просто съедят. На карте это было наглядно видно. Сегодня мы глобализировались, и если мы начнем не выполнять свои обязательства, то есть все сотрудники будут не очень хорошо работать, тогда завтра нас съедят и территория станет другого цвета. У нас таких планов нет.

Мы дополнили свои инструменты, у нас вообще всё, что связанно с работой в программе АС GOAL регламентировано дополнительно множеством файлов, которые описывают различное состояние программы и доступы. Мы храним отдельно библиотеку матриц, потому что предусмотренные программой возможности, подразумевают большую наглядность: распечатку небольших плакатов, распечатку специальных карт (GOAL-карт).

Мы очень большое внимание уделили тому, чтобы в своей, какой-то более понятной нам иерархии, в понятном нам порядке, хранить всю информацию, которая связана с программой. Мы предполагаем следующую выгоду от того, что параллельно ведем учет или отражение всех изменений: в любой момент мы можем сформировать нормально обоснованное предложение для наших партнеров по улучшению программы и показать, что нам не просто в голову взбрело: «Давайте программу поменяем, сделаем как-то по-другому», а потому, что у нас есть какая-то история. И мы всегда готовы к тому, чтобы эту технологию взять и опять построить где-то ещё в одном месте с нуля. Потому что все подготовительные инструменты уже есть. Это очень удобно. Чисто технически вся работа по формированию целей должности, по созданию матриц приведена на иллюстрации №2. Были разработали цели для компании как эталон для проверки наследования целями более низкого уровня.

Илл. 4. Цели компании как эталон для проверки наследования целями более низкого уровня

На Урале, как я уже говорил, провести сессию годового планирования нам не удалось. Мы выделили основные задачи компании на ближайшее полгода: выполнить план продаж STRETCH (самый дальний и самый большой план), и реинсталлировать бизнес-системы, то есть взять всё, что есть лучшее на Волге и поставить на Урале. При этом не потерять всего того хорошего, что было на Урале. Под эту цель дальше уже и писали все матрицы. Так как уже полгода прошло, сейчас идет момент, когда мы переписываем все матрицы, пересматриваем цели должностей, пересматриваем KPI и интерпретации. Такую работу разумно проводить раз в полгода, иначе организация привыкает. Я расскажу об этом дальше: что становится, когда люди привыкают к системе.

Илл. 5. Цели всех объектов управления. Библиотека целей и должностей компании

Мы описали цели всех объектов управления, и в таком же формате создали библиотеку целей и должностей компании (илл. 4). Под каждой целью, под каждым объектом находится своя матрица. Такая регламентация удобна для того, чтобы сами менеджеры, пользующиеся программой, могли инициировать какие-то изменения. Нелепо предполагать, что в организации со штатом в 3000 человек (из них почти 500 работают в программе), что кто-то один будет следить за тем, актуальны ли матрицы, правильны они или неправильны. Лучше, чтобы этой технологией владел менеджмент организации, и люди могли посмотреть и инициировать какие-то обоснованные предложения. Все матрицы, все KPI находятся в общем доступе для менеджеров, никто из этого тайны не делает. Любой может сформировать предложение по обозначенному нами процессу: вот такая матрица есть сейчас, вот так меняется цель должности и вот такое предложение по матрице. Все эти изменения представить на рассмотрение топ-менеджмента компании, который отвечает за использование системы и за достижение результатов. И, соответственно, эти изменения в компании сделать.

Это гораздо более гибкий подход, чем сделать одного кого-то хранителем информации и всего этого знания. Люди сами работают. Первоначально (первые полтора года) особого интереса программа не вызывала. Что-то где-то есть, но никто туда не смотрел. А сейчас уже можно заметить, что на совещаниях, которые ежемесячно проходят между менеджерами филиалов, между менеджерами управляющей центральной компании, достаточно часто создается такая формулировка: «Что-то не работает, давайте в матрицу внесем то-то…». У людей уже произошло «перещелкивание». Они понимают, что если что-то не работает, то на это можно повлиять с использованием этого инструмента (программы AC GOAL). Щелкнули в матрицах – что-то начало меняться.

Наверняка, такие высказывания рождаются не просто потому, что так принято говорить, а потому что уже был какой-то позитивный опыт у людей. В таком виде у нас существуют библиотека KPI компании, это примерно тоже самое, что предлагается самой программой при распечатке большого блока KPI. Всё это вы сможете посмотреть в демо-версии программы. У нас просто здесь без графического отображения. Опять же с целью, чтобы люди могли разобраться, увидеть, и любой рядовой сотрудник мог понять в любой момент времени, где и за что он по какому-то ключевому показателю эффективности получает деньги и за что он теряет по этим показателям (илл. 5).

Илл. 6. Библиотека KPI

Важная вещь, без которой очень сложно внедрить систему в умы людей – это тренинг. То, что проводилось для топ-менеджмента компании на GOAL-Школе Целевого Управления (сейчас KPI-Школа Целевого Управления