Цитаты из книги «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

Нюанс: разговор шел не с наемными менеджерами, а с собственником бизнеса. Да, они на первый взгляд упускали прибыль. Но, как я сознаю уже сейчас, немцы просто очень хорошо понимали истинную стоимость косвенных издержек, поэтому были готовы и потерять, если не уверены, что имели дело с устойчивой выгодой.

Дела категории А+. Их мы выполняем «мгновенно», в ближайшем периоде планирования (год, месяц, неделя, день), так как это сулит крупный выигрыш.

Нет времени выстроить политику формирования лояльности клиентов? Тогда вы будете бороться за клиентов, внезапно решивших уйти к конкурентам, и пытаться срочно заткнуть брешь в денежном потоке судорожным поиском новых клиентов. Возможно, вы получите их ценой больших уступок, а потом будете недоумевать: а куда же делась прибыль?

Дела категории А—, которые гарантированно появятся при отсутствии такой системы мотивации: сложности с подбором сотрудников, их удержанием и необходимостью срочно искать замену увольняющимся, вынужденные уступки шантажистам, требующим увеличить компенсационный пакет, постоянная нехватка персонала, вынужденный прием на работу неподходящих кандидатов, неожиданно плохие качества у подходящих на первый взгляд сотрудников и многое другое. Итогом станет высокая персоналозависмость и низкая производительность при одновременном уменьшении возможностей устранения этих симптомов.

Руководитель, не испытывая большого желания заниматься делом, которое фактически относится к категории В по причине его сложности и объемности, передает его – а по сути просто спихивает – подчиненным в неподготовленном (без целеполагания и декомпозиции) виде. Итог: невыполнение и фонтан дел категории А—.

Подробно систему менеджмента я описываю в своей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Но моя система не единственная; главное, чтобы у вас была своя, которая обеспечивает вам возможности для профессионального управления компанией и подчиненными.

Категория «Перспектива». Так мы будем помечать вводные, которые имеют хоть какой-то смысл, и, хотя сейчас пристроить их некуда, нам кажется, что, возможно, они когда-нибудь нам пригодятся. Их мы тоже помещаем в отдельный топик генеральной карты или в созданную для этого отдельную карту, а также обеспечиваем возможность их регулярного просмотра, установив напоминающий сигнал, который будет срабатывать, к примеру, один раз в месяц.

Возможно, что мы влетели в эффект внезапно разбухшего слона и поздно сели планировать. Ничего радикального вам все равно предпринять не удастся: либо подтягивать ресурсы, либо работать с «критериальным треугольником», либо еще раз оценить приоритеты.

Дела типа А—вентиль предполагают немедленную необходимость синхронизации или запуска тех или иных действий «подрядчиков»: коллег, подчиненных, внешних партнеров. Дела типа А—уникальный ресурс обязывают немедленно обеспечить диалог, контроль и полномасштабное взаимодействие с этим самым ресурсом, чтобы мы были полностью уверены в безотказности его работы.

Признак важности № 4: Уникальный ресурс. Дело считается важным, если для его выполнения необходим ресурс, который невозможно исключить или заменить. Он – единственный. Таким ресурсом может быть квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству, – в общем, то, без чего в проекте не обойтись никак.