Рекомендации для совета директоров по управлению инновационным развитием компании в условиях цифровизации бизнеса
Александр Филатов

Цифровая трансформация бизнеса компании является столь же важной, как и перевод в цифру её технологических систем. Для руководителей компании цифровая трансформация – это вызов, а не проект.

Крис Скиннер, цифровой евангелист

ПРЕДИСЛОВИЕ

Необходимость внедрения цифровых технологий заставляет компании переосмыслить свой подход к корпоративным инновациям. В течение нескольких десятилетий, начиная с 1960-х годов, инновации были сосредоточены в центрах исследований и разработок крупных фирм, что дало этим компаниям конкурентное преимущество в определении направлений инноваций и получении их выгод. Однако, начиная с 1990-х годов, эта модель начала разрушаться под влиянием новых цифровых технологий, венчурного капитала и все более быстрого освоения потребителями новых технологий. Компании начали создавать инновационные экосистемы, которые превратились в модель «открытых инноваций». Это было особенно важно, потому что многие цифровые технологии универсальны, и поэтому лучшие специалисты часто находятся за пределами компании и в других отраслях.

В связи с ускорением внедрения новых продуктов и технологий, изменением потребительских требований в сторону учёта их персональных предпочтений, обостряется конкуренция на рынках за потребителя. Это диктует необходимость руководителям компаний ориентироваться в тенденциях развития технологий и рынков, выстраивать систему управления в корпорации, открытую к внедрению инноваций.

Данные рекомендации ориентированы прежде всего на высшее управленческое звено в корпорациях и компаниях: акционеров, членов советов директоров и топ менеджеров, поскольку от их решений в значительной степени зависит будущее бизнеса.

Цель рекомендаций – описать организационные моменты, позволяющие выстроить систему выбора приоритетов и надзора со стороны высшего руководства для управления инновационным развитием на фоне трендов, определяющих управленческую культуру в компаниях в условиях цифровизации бизнеса.

При написании данных рекомендаций были использованы материалы MIT, Capgemini Consulting, McKinsey, EY, KMDA, Deloitte, известных авторов – консультантов в области инновационного развития и цифровой трансформации бизнеса.

I. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ

РАЗВИТИЕМ

1.1. Роль совета директоров и комитета по стратегии совета директоров в обеспечении инновационного развития

Совет директоров является коллегиальным органом управления компании, ответственным за стратегическое развитие и работу менеджмента в интересах акционеров и стейкхолдеров компании. Совет директоров представляет в компании интересы акционеров и должен принимать решения, обеспечивающие долгосрочное устойчивое развитие бизнеса компании, повышающее её капитализацию.

Во многих случаях совет директоров является тем органом в компании, который сверху инициирует сдвиг в сторону трансформации бизнес модели и культурного кода предприятия. Менеджмент, занятый операционными вопросами и выполнением текущих показателей, заложенных в KPI, не всегда заинтересован в радикальной перестройке бизнес моделей, поскольку это может отвлекать его от текущей операционной деятельности и требовать дополнительных усилий. Да и горизонт планирования и период работы руководящих менеджеров на своих позициях имеет тенденцию сокращаться, что не стимулирует менеджмент думать на далекую перспективу.

Вместе с тем, лидерство совета директоров в управлении трансформацией должно опираться на усилия менеджмента, являющегося непосредственных исполнителем процессов трансформации.

В связи с этим встаёт вопрос о лидерстве совета директоров в подборе и назначении менеджмента, способного провести изменения и приверженного процессам инновационного развития в компании. Совету директоров необходимо сосредоточиться на выполнении лидерской роли как в трансформации бизнес модели, так и в обеспечении сопутствующего культурного сдвига в компании.

Советы директоров зачастую полагаются на ИТ-директоров, для объяснения изменений в цифровом бизнесе. В исследованиях Ворнер и Вейла, посвящённых цифровой трансформации бизнеса¹, члены совета директоров оценили свои собственные цифровые знания относительно низко. Они дали ИТ-директорам 82-процентную оценку с точки зрения помощи, которую те могут дать совету директоров в понимании цифровой трансформации – выше, чем у любого другого сотрудника корпорации.

Различные бизнес-модели требуют разных лидеров. ИТ-директора – это идеальный выбор для проведения преобразований, направленных на создание платформ, консолидацию данных и интеграцию хранилищ. Компании, которые определяют омниканальность работы с клиентами в качестве основного источника конкурентного преимущества, часто обращаются к руководителю отдела маркетинга или по работе с клиентами в качестве руководителя процесса трансформации. Компании, решающие, что контент станет их источником цифровой ценности, могут возложить ответственность на владельцев продуктов и команды по инновационным продуктам. Тем, кто занимается экосистемами, нужен лидер, который может объединить все источники конкурентного преимущества, например, COO или CEO компании.

Комитет по стратегии совета директоров – важный инструмент обеспечения лидерства в инновационном развитии.

Являясь органом, который предварительно рассматривает вопросы перед заседанием совета директоров и выносит свои рекомендации на совет по рассматриваемым вопросам, комитет совета директоров играет важную роль в формировании стратегии компании.

Дискуссионным является вопрос о включении в состав комитетов внешних IT-экспертов, не являющихся членами совета директоров. Предпочтительно, чтобы в состав совета директоров входили в том числе специалисты, знакомые с современными информационными технологиями, имеющими опыт работы в IT сфере или инвестиционных фондах, инвестирующих в технологические стартапы.

1.2. Функции исполнительных органов компании по управлению инновационным развитием

Коллегиальный (Правление) или единоличный исполнительный орган (CEO) является органом, ответственным за выполнение стратегии компании и за соответствие фактических показателей операционной деятельности поставленным KPI.

Независимо от организационной структуры, отраслевой специфики и стадии зрелости корпоративной культуры компании её исполнительные органы, отвечающие за выполнение стратегии, включая инновационное развитие и цифровую трансформацию бизнеса, должны дать ответы на шесть ключевых вопросов²:

1. Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей̆ бизнес-модели?

2. Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдёт для вашей̆ компании в будущем?

3. Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество?

4. Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей̆ для подключения потребителей̆ и своего обучения?

5. Готовность. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам?

6. Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?

Консультанты Capgemini совместно с исследователями MIT в совместном отчёте, выпущенном в 2018 году «Основы корпоративных инноваций в цифровую эпоху» дают рекомендации лидерам бизнеса, управляющим развитием компании³.

Исполнительные органы компании должны использовать следующие управленческие принципы для поддержки инноваций в компании:

1. Приверженность руководства и культура инноваций

2. Эффективное использование принципов agile – гибкой разработки

3. Применение метрик для оценки инноваций

4. Обучение сотрудников как основа генерации и внедрения нововведений

5. Выстраивание системы функционирования управленческих процессов в компании и внедрение новых технологии в повседневную жизнь сотрудников.

1. Приверженность руководства изменениям и культура инноваций

Приверженность руководства парадигме изменений является первым шагом на пути к успешным корпоративным инновациям. Последовательность в этом вопросе высшего руководства задает тон для инноваций для всей компании.

Когда высшее руководство четко определило инновационные стратегии или приоритетные проекты важно ознакомить всю компанию с этими приоритетами.

Поддержка со стороны высшего руководства с самого начала признана необходимой для обеспечения уверенности сотрудников в важности проводимой работы и предотвращения неожиданных эксцессов в процессе проведения трансформации. Наиболее распространенной практикой является создание комитета по инновациям, состоящего из топов, который регулярно собирается для рассмотрения инновационной стратегии и балансирования портфеля инноваций между различными горизонтами.

Культура инноваций, особенно готовность экспериментировать и терпеть неудачи, также подчеркивается как ключевая для успеха инноваций.

Одним из признаков того, что компания начинает вступать в фазу, в которой возможно появляется больше инноваций, является то, когда культура начинает нормально воспринимать неудачи и провалы. Принцип fail fast, fail cheap -быстрого и дешевого провала позволяет избежать провалов долгих и дорогих, а значит, фатальных.

В больших и давно работающих компаниях построение культуры, которая терпит неудачи, требует большой работы.

2. Эффективное использование принципов agile – гибкой разработки

Традиционные инновации часто выполнялись поэтапно: инженеры работали над усовершенствованием продукта, и только тогда он был бы представлен покупателям. Этот процесс может работать хорошо, если желаемый продукт и процесс разработки хорошо поняты. Однако для многих потенциально интересных продуктов это не так, и поэтому поэтапный процесс может потратить много времени на разработку функций или даже целых продуктов, которые вызывают небольшой интерес рынка. Под влиянием принципов бережливого производства, дизайнерского мышления, customer development – тестирования идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях, и принципов гибкой разработки компании стали использовать методологию «бережливого запуска»⁴. Первоначально теория бережливого стартапа в основном применялась при разработке программного обеспечения, где проще создать минимально жизнеспособный продукт, протестировать его с клиентами, получить проверенные знания и принять решение о сохранении или изменении стратегии. Теперь, с развитием цифрового дизайна, 3D-печати и других инструментов, эта стратегия может быть применена ко многим типам продуктов.

Для эффективного использования гибкого подхода крайне важно создавать кросс-функциональные команды с правильными возможностями. Помимо межфункциональных командных возможностей также важно адаптировать традиционные процессы принятия решений для быстрого отслеживания степени прогресса выполнении поставленных целей.

3. Применение метрик для оценки инноваций

В управлении эффективностью широко распространено мнение, что мы – это то, что мы измеряем⁵.

Тем не менее даже для самых инновационных компаний в мире очень трудно измерить их инновационность и успех конкретной инновационной инициативы, особенно для инноваций в смежных областях и трансформационных инноваций. Коренной причиной этой проблемы является длительный разрыв между началом инновационного проекта и моментом, когда результат становится очевидным.

Для долгосрочных инноваций более важно иметь правильный процесс и архитектуру, чем иметь сложный процесс измерения. Управление процессом не означает отказа от метрик, но успешные компании применяют измерения в очень определённых точках инновационного процесса; например, измерение эксперимента. К счастью, измерение инноваций намного проще и эффективнее для постепенных инноваций, особенно с помощью цифровых каналов и технологий. Большинство компаний, работающих с клиентами, собирают отзывы клиентов в режиме реального времени по онлайн-каналам, чтобы понять, успешна ли инновация: A / B-тестирование, использование клиентами MVP (минимальный жизнеспособный продукт) и NPS (степень удовлетворённости клиента). Эти показатели являются наиболее часто измеряемыми параметрами.