Глава 3. Вовлекающее лидерство

Как думаете, за что лидер получает зарплату? Вам в голову наверняка пришло множество вариантов ответа: за людей, за дело, за задачи, за решения… А в действительности он получает зарплату за последствия принятых решений. Если последствия выше ожиданий клиентов и стейкхолдеров, то руководитель получает бонусы, карьерный рост. А если последствия решений ниже ожиданий, то к руководителю применяются санкции.

А вот к принятию решений по-разному подходят авторитарный и вовлекающий лидеры. Собственно, экспертные или авторитарные лидеры именно на нем и фокусируются, в отличие от фасилитирующих, для которых важен и процесс: то, каким образом достигаются результаты.

Авторитарный лидер искренне верит, что есть два мнения: его и неправильное. Он предполагает авторитет сверху вниз. Он всегда должен знать, что делать, поэтому на сессии обычно ищет правильные решения. Опирается на экспертов и индивидуальные особенности подчиненных, замыкает коммуникацию и принятие решений на себя, ведь, кроме него, больше доверить их некому…

Фасилитирующий же или вовлекающий лидер изначально предполагает, что сила в разнообразии как самой группы, так и информации. Он знает и практикует методы, которые помогают ему вместе с командой найти лучшее решение, то, которое они вместе и будут реализовывать. Также он опирается на возможности самой группы – верит, что ценны не только звездные специалисты, но большой потенциал заложен в самой команде, в синергии всех этих талантливых людей, которые собрались под его началом.

Таблица «Стили лидерства»

Именно новая модель лидерства – вовлекающего или фасилитирующего – повышает производительность команд и организаций благодаря следующим факторам:

• Командная работа ведется по-настоящему продуктивно: осваиваются инструменты эффективного взаимодействия, обсуждения, принятия решений.

• Происходит синхронизация смыслов и сонастройка команды: достигается обоюдное понимание целей и задач, согласование ролей в быстро меняющейся среде.

• Команда самоорганизуется: повышается инициативность каждого, происходит регулярный обмен информацией, команда сама ставит цели и достигает их, она способна найти и реализовать сильное решение даже в ситуации неопределенности.

• Повышается лояльность сотрудников к решению и готовность его реализовывать, увеличивается их мотивация: они вовлечены в принятие решений и привержены им.

Вовлекающее лидерство – это умение организовать процесс командной работы так, чтобы максимально использовать потенциал сотрудников. С таким лидером сотрудники чувствуют себя единой командой и стремятся добиться исключительных результатов для успеха компании.

Нет, это не очередная книга о том, как всем нужно срочно переобуться из авторитарных руководителей в либеральных. Мы лишь хотим подсветить те возможности, которые открываются перед лидером любого уровня благодаря применению фасилитации. В конце концов иногда директивный стиль управления складывается исторически или по каким-то причинам.

Например, недавно нас пригласили на стратегическую сессию в Армению. Компания за последние годы разрослась и из маленькой, семейной превратилась практически в корпорацию. А стиль управления не поменялся: как был патриархально-директивным, так и остался.

И дело не в том, что владелец такой уж диктатор, просто кавказский менталитет и изначальный камерный формат предполагал именно такой подход. Но теперь, когда компания выросла, а главы подразделений по привычке бегают к собственнику по каждому поводу, владельца уже просто физически на всех не хватает. Огромное количество текущих вопросов и проблем не решается, и это, конечно, тормозит развитие компании. Тут уже хочешь не хочешь, а владельцу придется расти и смотреть в сторону именно фасилитирующего лидерства. Собственно, поэтому нас и пригласили в Ереван.

В таком случае именно фасилитация может помочь руководителю наладить процессы делегирования и достижения согласованности в команде, синхронизации по вопросам видения проблем, задач, целей, методов решения, планов и так далее. Именно поэтому во многих международных компаниях руководители разных уровней применяют фасилитацию при регулярной работе со своими командами.

Фактически с помощью фасилитации руководитель проводит годовой цикл командных встреч: от постановки стратегических и годовых целей, формирования плана реализации этих целей до проведения промежуточных встреч по сверке статуса и организации отдельных встреч по улучшению бизнес-процессов, решению проблем и развитию команды.

Фасилитирующий лидер работает с командой по этому годовому циклу – проводит ряд встреч: в начале года команда договаривается о целях, а потом регулярно проходят сверки их статуса, например раз в два-три месяца. В случае если выявляются проблемы, собираются на встречу, все причастные к конкретному вопросу также собирается команда для обсуждения взаимодействия и согласования правил работы. Получается, что лидер в течение года постоянно работает со своей командой, опирается на нее, используя для этого техники фасилитации.

А вот вы как принимаете решение? Если как лидер делаете это самостоятельно, значит, и ответственность за него вы целиком и полностью берете на себя. Если же решение принимается всей командой, то ответственность за него она разделяет с руководителем.

Психологи обнаружили, что чем больше человек участвует в выработке решения, тем лучше он его понимает, тем больше ему привержен, тем сильнее мотивирован при его исполнении. Если все или большинство решений принимаются директивно, то получается, что у команды отбирают не только право выбора, но и мотивацию к исполнению этих решений, а значит, они будут постоянно пробуксовывать.

Решение качественное, если члены команды его понимают, принимают и готовы его реализовывать. В таком случае у каждого сотрудника более высокая ответственность за принятое решение, ведь они все вместе и каждый по отдельности принимали участие в его выработке и согласовании, каждый в команде знает все нюансы и подводные камни, понимает, почему решили действовать так, а не иначе. Все как один действительно намерены следовать выбранному курсу и готовы «в пору рабочую пахать и ночью» для того, чтобы выполнить амбициозные планы.

Так может ли руководитель быть фасилитатором? Ведь на мнение руководителя ориентируются сотрудники, он изначально эксперт. Наш опыт показывает, что руководитель сможет занять роль фасилитатора в своей команде, если действительно захочет этого!

Для кого-то фасилитирующий стиль – совершенно естественен как в обычной жизни, так и в работе; для кого-то – это один из приобретенных инструментов вовлекающего лидерства при работе с командой.

Как же быть, если тебя воспринимают сразу как эксперта? Один из способов – натренировать себя и команду разделять роли и четко видеть, в какой из них сейчас выступает человек. Например, когда вы в роли фасилитатора – вам важно мнение участников команды и вы только управляете процессом, у вас нет ответов, вам нужны их идеи, их вклад в поиск решения. А когда вы хотите добавить что-то от себя, то озвучиваете, что ваша роль меняется и теперь вы примете участие в обсуждении в роли эксперта, потому что вам кажется важным внести свое суждение, мнение, оценку.

Можно применить метафору смены шляп, как директор американской технологической компании Corning Джеймс Хаутон. Он использовал интересный прием. «Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты»^[4].

Руководителю может оказаться трудно фасилитировать обсуждение своей команды, не вовлекаться в дискуссию и не диктовать команде собственные идеи. А что, если вам есть что сказать по поводу содержания обсуждения? Или у вас есть прекрасная идея? Это значит, что вы работаете из роли участника, эксперта или руководителя – но не фасилитатора.

Рекомендация:

В следующий раз, когда вопрос обсуждения будет очень важен и вы его захотите обсудить как член команды, с правом доказывать свою позицию, вспомните, что вам трудно будет оставаться нейтральным. Заранее пригласите внешнего по отношению к команде фасилитатора – возможно, эйчара или кого-то из подготовленных руководителей параллельных отделов.

Для вновь назначенного руководителя фасилитация может стать настоящей палочкой-выручалочкой. Например, когда Евгений Уйхази был назначен директором «Эн+ Университета», то первое, что он сделал как руководитель и лидер, – самостоятельно провел стратегическую сессию со всеми сотрудниками и через это выстроил общение с командой. Таким образом, он не только смог сразу в деле увидеть новых подчиненных, оценить их креативность, инициативность и компетентность, но и задал вектор развития центра на ближайшее время. А команда поняла, что с новым руководителем можно выйти на новый уровень взаимодействия и теперь у каждого сотрудника есть право быть услышанным.

На этом примере мы видим, что, используя потенциал и возможности своих сотрудников для развития команды и организации, привлекая их к обсуждению и генерации идей и решений, лидер создает механизм саморазвивающейся организации, успешной в нашем быстро меняющемся и таком неопределенном мире.

Хотим подсветить один важный момент. Иногда руководитель или лидер на сессии очень хочет подвести группу к уже принятому им самим или кем-то свыше решению. Фасилитация – неподходящий инструмент для такой задачи, это сводит на нет правила и установки работы фасилитатора и заставляет его навязывать группе решения, вместо того чтобы помогать ей принимать собственные. Такой подход не работает, ведь люди всегда чувствуют, что идею им навязывают, и даже если они и подыграют руководству, то потом будут всячески саботировать воплощение такой идеи в жизнь.

Рекомендация:

В следующий раз, если готовое решение у вас уже есть, честно сообщите его группе и направьте энергию группы на обсуждение того, как реализовать это решение. Вы удивитесь, но в 80 % случаев при таком подходе команда искренне согласится с вами и уже с воодушевлением возьмется за осуществление намеченного. Ведь все участники дискуссии дорожат возможностью быть полезными и хотят быть услышанными.

В частных беседах с нами авторитарные лидеры часто признаются, что просто боятся размытия ответственности в том случае, если «ослабят узды» правления, а еще переживают, что если уйдут с позиции эксперта и займутся исключительно организационными вопросами, то это приведет к потере их идентификации и авторитета.

Чтобы развеять эти убеждения мы сделали серию интервью с руководителями в разных секторах бизнеса. Хотим привести некоторые цитаты в качестве подтверждения эффективности фасилитирующего лидерства в рабочих ситуациях.

Директор большого супермаркета признался:

«Для меня фасилитация – это про то, чтобы дать людям возможность найти решение наиболее комфортным для них способом. Обычно бывает по три-четыре встречи в день с разными командами, где у каждого участника есть свое мнение по рассматриваемому вопросу или проблеме. Мне важно, чтобы они в процессе нашей работы нашли то решение, тот путь, по которому они дальше пойдут. Поэтому я провожу планерки, собираю рабочие группы или устраиваю совещания с несколькими руководителями: участники встречи обсуждают какую-то идею, размышляют, перспективная она или нет, а я помогаю им».

Директор другого магазина рассказал:

«На совете мы чаще смотрим цифры, просто констатируем факты и решаем, “хорошо это или нет”. Иногда появляются темы, над которыми нужно вместе подумать. Есть такое понятие как rupture, то есть “дырка”. Например, у одного магазина результаты ниже, чем у другого, хотя они находятся в равных условиях. Если таких “дырок” много, то мы теряем миллионы в продажах ежемесячно. Нужно найти конкретные способы, чтобы вернуть эти деньги. И мы работаем группой, штормим идеи, накидываем предложения. В итоге у нас появляется четкий план действий на неделю или месяц, нацеленных на решение определенной проблемы».

Руководитель крупного подразделения корпорации:

«Для меня фасилитация решает несколько задач: помогает людям думать и дает возможность организовывать мероприятия. У нас есть глобальные события, которые мы проводим на уровне компании, собираясь директорами. Например, в октябре планируем большую конференцию.