Платформа пробуждается

Публикация меморандума Элопа пошатнула положение Symbian. Эта операционная система устарела по сравнению с iOS и Android и переживала упадок, но на тот момент все еще занимала бо́льшую долю рынка, чем любая другая ОС для мобильных телефонов. Хотя Symbian вряд ли долго протянула бы в борьбе с конкурентами, меморандум Элопа приблизил ее крах.

В целом нет ничего хорошего в ситуации, когда генеральный директор подрывает статус главного продукта своей компании, особенно если замена ему еще не готова. Рынок отреагировал предсказуемо: курс акций Nokia резко упал. Позже Элоп признал, что публикация меморандума в открытом доступе навредила компании. Руководство критиковало его за это. Тем не менее, если современные менеджеры будут полагать, что упадок Nokia связан исключительно с недостатками управления, они ошибутся.

На самом деле кризис Nokia – часть намного более масштабного феномена, и компания входит в список его многочисленных прошлых и будущих жертв. Легко думать, что индустрия мобильных телефонов не похожа на другие отрасли бизнеса. Это, в конце концов, «технологическая» отрасль, ее головной центр в Кремниевой долине у всех на слуху, ей присущ свой дух, свой взгляд на мир. Вот почему многие ошибочно полагают, что технологическая отрасль экономики в корне отличается от других. Однако войны смартфонов – не аномалия. Это тревожный звоночек и повод задуматься. Если вашей компании до сих пор не пришлось столкнуться с подобным давлением, такое столкновение наверняка ожидает вас в будущем. Целые отрасли экономики уже переживают тотальную трансформацию, потому что технологии переопределили границы современных организаций, сместив, а в некоторых случаях даже разрушив традиционное разделение отраслей.

Со времени, когда Nokia находилась на вершине, в бизнес-ландшафте произошли некоторые фундаментальные изменения. Мы живем в исторический период, когда даже самые крупные компании всего за несколько лет переживают головокружительные взлеты, а затем – стремительные падения. Шестьдесят лет назад среднюю продолжительность жизни компаний из списка S&P 500 оценивали в пятьдесят лет. Сегодня она сократилась до пятнадцати. Безусловно, эти изменения опасны для существующих компаний, но они же и открывают невероятные новые возможности. Чтобы использовать эти изменения себе на благо, нужно разобраться в их причинах. Затем нужно понять, как воспользоваться ими. Лежащая перед вами книга создавалась, чтобы дать вам это знание.

Элоп выбрал правильный путь – но было уже слишком поздно. «Как мы оказались в таком положении? Почему мы отстали, когда мир вокруг нас менялся?» – задавался он вопросами в меморандуме. Ответ: Nokia не смогла разглядеть радикальных социальных и экономических изменений, развернувшихся в мире за одно десятилетие и приведших компанию к гибели. В ходе этой трансформации фундаментально изменились требования к бизнесу. Достаточно не суметь верно интерпретировать происходящее – и даже самая успешная компания превратится в горящую платформу, как и случилось с Nokia. Если же компании удастся поймать волну, пред ней откроются, без преувеличения, многомиллиардные возможности.

С конца 2000-х, когда бушевали войны смартфонов, слияние программного и аппаратного обеспечения только ускорилось. Вскоре этот тренд коснется и вашего бизнеса, причем специфика отрасли не имеет в данном случае особого значения. Слияние только ускоряет развитие технологий, которые в корне меняют экономические основы современных организаций.

Тем не менее сами по себе технологии изменить мир не способны. Эта книга также расскажет, как меняется взаимодействие людей – с компаниями, продуктами и между собой. Процесс изменений был запущен рывком развития мобильной телефонии в начале XXI века. Но даже перемены, которые мы видим сегодня, – начало чего-то намного большего.

Эта трансформация быстро расширяет границы возможного – так же быстро, как это делала индустриальная революция. Решения для многих задач, которые казались непостижимыми всего каких-то десять лет назад, сегодня воспринимаются как должное. Поэтому многие не осознают, какой объем изменений технологическая революция вызвала в обществе и экономике. То, что десять лет назад казалось сумасшедшими фантазиями помешанных технарей – мобильная связь, социальные сети и т. д., – сегодня стало основой разнообразных процветающих направлений бизнеса. Именно поэтому новая бизнес-модель еще долгие годы будет отнимать хлеб у традиционных организационных структур.

Речь идет о платформе – бизнес-модели, которая позволяет объединить две и более взаимозависимые группы продуктов ради увеличения прибыли всех участников. Механизмы работы платформ радикальным образом отличаются от традиционных приемов ведения бизнеса, по большей части основывающихся на мировоззрении ХХ века, в которое просто не вписываются представления о современном уровне распространенности сетевых технологий. Проще говоря, платформы позволяют потребителям и производителям связываться между собой, чтобы обмениваться товарами, услугами и информацией. Так платформы сами создают новые рынки. Вспомните, как платформа eBay объединила продавцов и покупателей или как iOS и Android помогли потребителям и разработчикам найти друг друга. То же самое Uber сделала для пассажиров и водителей, а Airbnb – для путешественников и владельцев недвижимости. Все эти платформы создали новые рынки и сумели вырастить свою бизнес-сеть до размеров, которые до недавнего времени едва ли представлялись кому-либо возможными.

Сегодня бизнес-модель платформы стала залогом успеха многих самых известных компаний планеты. Например, Google (ныне принадлежащая Alphabet Inc.) и Apple, компании с самой высокой рыночной капитализацией в США на начало 2016 года, – платформы. Многие называют Apple разработчиком программного и аппаратного обеспечения, и это действительно так. Однако компания также создала платформы iOS, iTunes и App Store, которые объединяют покупателей и продавцов всевозможных цифровых товаров. Ниже мы еще подробнее обсудим, почему именно платформы позволили Apple занять место Nokia на вершине рынка мобильных телефонов.

Аналогичным образом, если считать Google компанией, разрабатывающей ПО, разгадать секрет ее успеха будет невозможно. Все основные сервисы Google – это платформы, в том числе Google Search и Android. Android – отличная иллюстрация того, как мастерски Google использует свою основную (поисковую) платформу для продвижения новых платформ на, казалось бы, совершенно отдельных рынках. А недавние приобретения компании показывают, что амбиции Google по созданию новых платформ распространяются далеко за пределы мобильной телефонии. Компания уже представила платформы для портативных устройств, сбора данных о здоровье, а также для подключенных к интернет-сети автомобилей – речь идет о недавнем приобретении Google, компании Nest (в свое время она прославилась изобретением подключенного к сети термостата, совершившего переворот в области создания умных домов). Ходят даже слухи, что компания попытается создать сервис-конкурент Uber. В то же время Google экспериментирует с платформами для онлайн-заказов и местной доставки, которые смогут тягаться с Amazon.

Успех упомянутых выше компаний свидетельствует, что платформы быстро становятся доминирующими игроками в нашей экономике – и в будущем они никуда не денутся. Более того, основанные на такой модели направления бизнеса продолжат развиваться и влиять на мир на протяжении долгих десятилетий.

Знаменитый сборочный конвейер Генри Форда, порожденный технологическими инновациями промышленной революции, кардинальным образом изменил производство, а следом и общество. Эффект платформ будет аналогичным: они запустят революцию в сфере работы, ведения бизнеса, установления и поддержания связи между людьми.

Именно смену баланса сил подразумевал Элоп, когда говорил о приближении «войны экосистем». Экосистемы возникают вокруг платформ, а не вокруг продуктов. В конце 2000-х и Apple, и Google превратились в бизнес-платформы, а Nokia – нет.

В результате стоимость Nokia резко упала и отделение мобильных аппаратов, которым компания когда-то так гордилась, пришлось продать за малую часть того, что оно стоило на пике. В то же время Apple и Google сумели трансформироваться, а потому стремительно добились феноменального успеха, который позволил начать активно приобретать проекты для внедрения на другие рынки: умных домов, автомобилей и телемедицины. Соперники в этих отраслях должны хорошенько подготовиться. Ведь в современном мире выигрывают платформы.

Кризис продолжается

Пока Nokia пыталась спастись с горящей платформы, ситуация накалялась и при канадском Ватерлоо. Компания BlackBerry, тогда известная под названием Research In Motion (RIM, или «Исследования в движении»), переживала собственный кризис управления.

Столкнувшись с падением стоимости акций и уменьшением доли рынка, акционеры RIM предложили основателям компании, долгое время занимавшим должности генеральных директоров, Майку Лазаридису и Джиму Балзилли, покинуть свои посты. Положение компании, до недавнего времени доминировавшей на рынке мобильной телефонии, поразительным образом изменилось: еще в 2009 году журнал Fortune называл RIM самой быстрорастущей компанией в мире^[4], но всего за несколько лет ее состояние значительно уменьшилось. Чтобы успокоить разгневанных акционеров, Лазаридис и Балзилли согласились создать комитет независимых директоров для переоценки структуры управления компании. Вскоре два основателя ушли с занимаемых постов. Но новый генеральный директор, Торстен Хайнс, по сути, пришедший изнутри компании, не сумел запустить достаточных изменений в организационной структуре. При нем RIM продолжила угасать, и в ноябре 2013-го Хайнса уволили.

Что же привело к упадку RIM? В середине 2000-х название ее продукта, BlackBerry, практически превратилось в синоним слова «смартфон». Но всего за несколько лет компания стала притчей во языцех. Упадок RIM, как и неудачи Nokia, легко списать на недостатки управления. Лазаридис и Балзилли не сумели помочь собственному проекту и неоднократно публично высказывали мнения о развитии индустрии, которые в итоге оказались очевидно неправильными. Например, Лазаридис заявлял, что клавиатуры QWERTY являются «самым захватывающим трендом», как раз когда конкуренты RIM, iPhone и Android уже пожинали плоды успешного выведения на рынок сенсорных экранов^[5].

Именно этот аргумент принято использовать для объяснения упадка BlackBerry. Лазаридис и Балзилли слишком долго стояли на месте. Компания перестала заниматься инновациями. Инновационные продукты выводились на рынок слишком медленно. Бюрократическая структура чрезмерно разрослась. Аналитики считают, что именно эти недостатки управления позволили iPhone нанести BlackBerry смертельную рану, а Android – похоронить ее.

Действительно, все эти факторы повлияли на упадок BlackBerry. Но мы предлагаем другое, более простое объяснение случившемуся: в RIM продолжали думать о создании продукта, хотя мир уже захватили платформы. Главным отличием BlackBerry была клавиатура, однако особого значения этот фактор никогда не имел. Чтобы контролировать рынок, нужно было создавать операционную систему и выстроить вокруг нее сеть «третьих лиц» – разработчиков приложений.

Для этого есть специальное приложение

По большому счету именно RIM изобрела смартфоны, выпустив BlackBerry в 1999-м. Как позже говорил Торстен Хайнс, компания разработала очень четкую концепцию основного продукта^[6]. В ней особое внимание уделялось времени работы от батареи, удобству набора текстов, безопасности и сжатию данных – продукт разрабатывался в первую очередь исходя из этих критериев. Большим успехом пользовалось «убойное приложение» BlackBerry Messenger.

На протяжении следующих пяти лет BlackBerry получил статус самого лучшего смартфона благодаря своей надежности и безопасности, а также культовой клавиатуре QWERTY. Любой уважающий себя профессионал должен был иметь BlackBerry, казалось, этот смартфон наводнил мир. Президенты, премьер-министры, генеральные директора и знаменитости со всего света пользовались им. Появился даже специальный термин для обозначения преданных фанатов бренда («Crackberry» – сокращение от «помешанный на BlackBerry); смартфон обзавелся собственным сайтом.

Казалось, RIM нашла волшебный рецепт успеха. К концу 2006 года почти 40 % рынка принадлежали BlackBerry.

Однако 9 января 2007 года Apple представила iPhone.

Несмотря на шум, поднявшийся вокруг нового смартфона от Apple, руководство RIM считало нового конкурента недостойным серьезного внимания; генеральные директора компании были уверены: iPhone как продукт намного хуже BlackBerry. Если оценивать по традиционным критериям, они были правы. По сравнению с BlackBerry батарея iPhone была слабее. Он использовал слишком много ресурсов. Он был небезопасен. И, как считал Лазаридис, сенсорная клавиатура не придется пользователям по вкусу.

«Не каждый может печатать на стеклянной поверхности. У любого ноутбука и почти у всех остальных телефонов есть нормальная клавиатура. Думаю, наш дизайн обеспечит нам значительное преимущество», – говорил Лазаридис^[7].

Руководство RIM действительно было уверено, что более мощное «железо» поможет выиграть в борьбе с конкурентами. В частности, компания была убеждена, что iPhone никогда не сможет тягаться с BlackBerry на их основном рынке – в группе высокопрофессиональных потребителей, которым постоянно нужно пользоваться электронной почтой. В конце концов, именно BlackBerry признали лучшим телефоном для бизнеса, и компании ни за что не перешли бы на менее безопасное устройство с батареей, которая без подзарядки не могла продержаться и дня.