Глава 2
Как научить себя и коллег расставлять приоритеты, и почему это важно?

Из урока вы узнаете:

– Как научить сотрудников выделять ключевые задачи и не тратить ресурсы впустую.

– Как помочь сотрудникам адаптироваться на рабочем месте и успешно справляться с задачами.

И снова хочу спросить вас: скажите, сколько у вас часов в сутках? 24, верно? А у вашего сотрудника Ивана? Или у Анастасии из отдела продаж? А у Билла Гейтса? Те же 24 часа в сутках и 365 дней в году, как у всех.

Почему же тогда Билл Гейтс успевает сделать за один день и за один год в несколько раз больше, чем Иван?

Не сомневаюсь, что вы знаете ответ: всё дело в правильном планировании времени. А как на практике осуществить правильное планирование, или, вернее, с чего начать и как сделать планирование постоянной привычкой ваших сотрудников – стратегической привычкой, которая будет давать стабильный результат, – это уже отдельный вопрос.

Я помогу вам ответить на него и делюсь с вами еще одной простой техникой.

Дело в том, что любая вещь создается дважды – сначала в воображении, затем в реальности. Какую картину человек увидит в своей голове – к таким результатам он и будет идти в своей реальной жизни.

Ваша задача как мудрого руководителя – задать своим сотрудникам чёткую внутреннюю картину их рабочего времени, которая будет затем воплощаться в результатах.

И сделать это можно одной фразой:

– Иван (Кирилл / Фёдор / т. д.), какие у тебя две ключевые задачи на сегодня?

Задайте этот вопрос каждому из своих сотрудников, приехав утром в офис, выслушайте их ответы и понаблюдайте за их реакцией.

Кто-то сразу чётко ответит, даже не запнувшись; и наверняка это будут ваши лучшие сотрудники. Кто-то сначала крепко задумается, и потом назовёт свои ключевые задачи. Кто-то начнёт явно придумывать что-то красивое, чтобы хорошо выглядеть перед вами. А кто-то, возможно, удивлённо скажет: «Не знаю. А какие должны быть?»

Так вот, если вы станете задавать этот вопрос ежедневно, вашим коллегам придётся к нему готовиться, то есть они станут заранее продумывать свои ответы, и в их подсознании начнут выстраиваться приоритеты (ключевые задачи). А расстановка приоритетов – это основа рационального планирования времени.

В действительности суть этого манёвра не в том, чтобы получить ответ. Но, отвечая вам, каждый ваш подчинённый сам выделяет, формулирует и проговаривает вслух свои главные дела на текущий день. Именно таким образом он создаёт в своем воображении картину рабочего дня.

Ключевых задач может быть две, три или четыре, решите это сами. Можно и вовсе не называть число. Но помните: чёткая формулировка нескольких ключевых дел поможет человеку держать фокус внимания именно на них и к концу дня дать конкретный результат.

Если же ваши сотрудники отвечают расплывчато или вообще уходят от ответа, это повод разобраться: насколько хорошо вы сами представляете себе стратегические задачи компании на данном этапе работы? И насколько чётко вы объяснили их своему коллективу?

В таком случае попробуйте начать с себя. Спросите себя утром:

– Какие у меня на сегодня две ключевые задачи? Что будет для меня наилучшим результатом сегодняшнего дня? На каких делах мне нужно сфокусировать своё внимание сегодня?

Запишите свои ключевые дела. Выполните их сегодня. Повторите завтра и послезавтра. Поживите неделю с этой практикой.

Очень полезно порепетировать перед зеркалом. Подумайте, как и в какой форме вы можете задать этот вопрос, чтобы он прозвучал органично и естественно.

И потом уже начните постепенно приучать сотрудников к такому началу дня – тренируйте их расставлять приоритеты.

Не забудьте и про важные моменты диалога:

• называние по имени,

• уверенность,

• визуальный контакт,

• искренняя заинтересованность и позитивный настрой,

• одобрение («Отлично, работаем дальше, и держи меня в курсе своих успехов»).

Что происходит «за кадром» вашего короткого диалога?

Во-первых, как сказано выше, вы закладываете в подсознание сотрудника ви́дение его рабочего дня и его итогов.

Во-вторых, вы показываете ему вашу веру в его профессионализм и умение выделить главное.

В-третьих, вы укрепляете его в позиции взрослого (смотрите предыдущую главу).

В-четвёртых, вы подчеркиваете свой авторитет руководителя, так как ваш вопрос в действительности является скрытой командой, которую подчиненный должен выполнить.

И наконец, вы создаёте весьма сильную нематериальную мотивацию к действию.

Когда же выделение ключевых задач станет привычным для каждого члена вашего коллектива, вы можете превратить это в практику ежедневного или еженедельного планирования для всей компании. Короткое утреннее совещание поможет не только чётко спланировать рабочий день каждого сотрудника, но и скоординировать их задачи и действия в рамках общей стратегии.

Итак, попробуйте применить данный манёвр уже сегодня, и скоро вы придёте к слаженной и результативной работе ваших коллег в русле точно расставленных приоритетов.

Глава 3
Как руководителю разрешить конфликт между двумя ценными сотрудниками?

Из урока вы узнаете:

– Как руководителю не быть втянутым в конфликт между подчинёнными и сохранить нейтралитет.

– Как сместить фокус с эмоций и личностей на конструктивный рабочий лад.

– Как разобраться в глубинных причинах конфликта, чтобы он больше не повторялся.

Счастлив тот руководитель, у которого все сотрудники работают в любви и взаимном уважении!

Если у вас абсолютная идиллия в коллективе, можете пропустить эту главу. Она адресована всем остальным.

Итак, представьте себе весьма распространенную ситуацию: у вас есть два сотрудника, одинаково ценные для компании как профессионалы и прекрасно выполняющие свои обязанности. Тем не менее вы замечаете, что между ними натянутые отношения, перерастающие в скрытый, а может быть, и явный конфликт.

Вы знаете, как это может выглядеть: например, один из них подкалывает другого, отпускает язвительные замечания. Или оба избегают находиться рядом друг с другом и почти не разговаривают. Возможно, кто-то из них, или оба, жалуются вам друг на друга.

Влияет ли эта ситуация на рабочую обстановку в коллективе? Разумеется, влияет. И на обстановку, и на результаты работы. Неприязненные отношения между двумя сотрудниками могут выходить и за пределы офиса – но ситуации вне офиса также и вне вашей компетенции. А то, что происходит в рабочем пространстве – ваша ответственность как руководителя.

Так что же делать – игнорировать происходящее или разбираться, кто прав, а кто виноват?

В действительности ни то, и ни другое. Есть третий вариант: мягко свести конфликт к нулю, просто погасить его.

Давайте разберём по шагам, как это сделать.

Шаг первый

Инициируйте встречу втроём – вы и оба сотрудника.

– Иван, Фёдор, зайдите ко мне, нужно обсудить ряд рабочих вопросов.

Не нужно подчеркивать, что причина встречи – их взаимные отношения. Упомяните именно рабочие вопросы, это настроит обоих на деловой лад.

Шаг второй

Выразите уважение каждому.

Да, разговор нужно начать со слов уважения:

– Фёдор, Иван, мы работаем вместе уже не первый год. Я дорожу теми результатами, которых вы достигли как профессионалы. Я рад, что у нас есть возможность вместе работать и двигать нашу компанию вперёд общими силами.

Взгляните на заголовок – в этой главе мы исходим из того, что Федор и Иван действительно ценные сотрудники, а значит, ваши слова прозвучат искренне. И это поможет каждому из собеседников слегка расслабиться, так как их «детское» эго будет удовлетворено.

Шаг третий

Обозначьте ситуацию. Спросите про сильные стороны.

– Друзья мои, я вижу, что между вами есть какой-то конфликт, который мешает каждому из вас быть максимально эффективным в общей работе.

Фёдор и Иван могут начать возражать, но вы не давайте увести себя в сторону:

– Нет, не пытайтесь меня убедить, что это не так. Вы должны меня выслушать, я говорю важные вещи.

Помните, что ваша ролевая позиция выше, чем у обоих подчиненных, и в данной ситуации вам стоит этим воспользоваться.

Дальше – очень значимый момент. Побудите каждого из присутствующих высказаться положительно о другом.

– Иван, скажи, пожалуйста, какие ты видишь у Фёдора сильные стороны?

Обратите внимание на формулировку вопроса: вы не спрашиваете Ивана, есть ли вообще какие-нибудь сильные стороны у Федора. Подразумевается, что они конечно же есть, и Ивану предлагается их назвать. Также и наоборот.

– Фёдор, назови самые, на твой взгляд, сильные стороны Ивана.

Да, кто-то из них может возразить, что никаких сильных сторон у оппонента нет – в этом случае сразу остановите его:

– Секунду, Иван. Смысл нашего разговора – в улучшении продуктивности работы. В нашей компании работают хорошие специалисты. Вспомни, в чём твой коллега хорош.

Называя сильные качества своего коллеги, каждый из них уже начнёт относиться к другому лучше – это закон психологии, и мы здесь его используем. И не забудьте поблагодарить обоих за хороший отзыв о товарище.

Шаг четвёртый

Обратная связь.

На этом этапе беседы главное – добиться от каждого конструктивных предложений.

– Фёдор, как ты думаешь, что нужно улучшить Ивану, чтобы тебе с ним работалось легко / комфортно / спокойно / уверенно?

Внимание: не позволяйте разговору на этом шаге превратиться во взаимные обвинения. «Детское» эго Фёдора может заставить его сказать, например:

– Лучше всего, если он перестанет учить меня работать / издеваться надо мной / лезть в мои дела / рыться в моем столе – и т. д.

Помогите сотруднику переформулировать фразу с позиций взрослого эго:

– Лучше всего, если он доверит мне самому выполнять мои обязанности / будет относиться ко мне с таким же уважением, как к другим / будет помогать мне, только когда я попрошу о помощи / будет держать в своём столе всю необходимую канцелярию… и так далее.

Аналогичный вопрос задайте Ивану и также фокусируйте его на конструктивных, «взрослых» высказываниях.

Шаг пятый

Согласование действий.

После того, как обратная связь получена, оба высказались и были услышаны, необходимо наметить дальнейшие шаги:

– Давайте согласуем наши действия и договоримся о том, как работать дальше слаженно и эффективно.

Нужно еще раз проговорить, что будет делать каждый из участников, чтобы их совместная работа не омрачалась больше никакими конфликтами. Убедитесь, что каждый понял свои задачи правильно.

Шаг шестой

Повторение и заключение.

Имейте в виду: далеко не всегда удаётся уладить ситуацию с одного раза. Зачастую требуется повторение беседы. И можно об этом сразу сказать, чтобы и коллеги это понимали и не забывали о достигнутых договоренностях.

– Я буду присматривать за вашим взаимодействием и предлагаю вернуться к этому разговору недели через две. Соберёмся и снова подумаем, как сделать совместную работу еще более эффективной.

В конце нужно подвести итог и сказать короткое заключительное слово, например:

– Я призываю вас извлечь ценный опыт из этого урока. Конфликтовать нам следует не друг с другом, а со слабыми местами в нашей компании, чтобы делать компанию сильнее и полезнее для наших клиентов.

Итак, самые важные точки данной схемы:

• Никогда не закрывайте глаза на конфликты внутри коллектива. Будьте внимательны к своим сотрудникам и старайтесь «обнулять» конфликт в зародыше.

• Во время разговора контролируйте и моделируйте его ход на каждом шаге. Именно вы своим авторитетом направляете его в нужное вам русло.

• Фокусируйте внимание сотрудников на позитивном разрешении ситуации и на их позиции взрослого.

• Будьте беспристрастным и не позволять втягивать себя в препирательства.

Как и в предыдущих главах, призываю вас заранее подготовиться к этому нелёгкому разговору: представьте себя на месте одного и другого сотрудника; порепетируйте перед зеркалом; подготовьте сильные фразы, которые вы затем используете.

Разговор будет не из приятных, но вы теперь знаете, как его вести. А результат может многократно превзойти ваши ожидания: хороший климат в коллективе, облегчение у всех от прекращения скрытой войны; благодарность и преданность сотрудников, которым вы помогли выбраться из замкнутого круга недоброжелательства. И как следствие – рост продуктивности.

Добавляйте этот инструмент в свой арсенал и удачи вам!