Предисловие Дэниела Айзенберга

Бывший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор в Бэбсон-колледже

Знакомство с Акином Онгором в 1993 г. и возможность за многие годы узнать его получше – огромная честь для меня. С 1981 по 1987 г. я преподавал в Гарвардской школе бизнеса; Саиде Кузейли и Зейнеп (не могу уже припомнить ее фамилии) были одними из тех, кто посетил мои семинары под названием «Управление переменами». В 1987 г. я принял решение переселиться в Израиль и начать свою жизнь сначала. В 1992–1993 гг. во время моего путешествия в Стамбул я встретился с Саиде, чтобы вместе пообедать. В то время она была заместителем президента банка, руководила отделом кадров и страстно желала, чтобы у высшего руководства появилась возможность пройти подходящий курс обучения в стенах Гарварда. Саиде настаивала, чтобы я непременно познакомился с новым президентом банка Garanti Акином Онгором. Они оба попросили, чтобы я создал плацдарм для подготовки руководящих кадров.

Спустя несколько месяцев я уже вел двухдневный курс «Управление переменами» для группы руководителей высшего звена из десяти-двенадцати человек. Уже не помню всех деталей и подробностей нашей первой встречи, но есть три обстоятельства, которые я не забуду никогда. Первое из них – это наши жаркие споры о том, как изменился стиль работы Citibank в результате проведенных там лекций по программе Corning Glass, которые читал Джон Рид. Второе – я никогда не забуду место проведения семинара, классическую обстановку дворца Чираган: в помещении, в котором мы находились, на уровне глаз открывался потрясающий вид на Босфор; участники семинара сидели спиной к окну, в то время как мне открывалась вся величественная панорама. Мое внимание то и дело возвращалось к этой красоте.

Но больше всего мне запомнилось, с каким волнением и с какой охотой люди участвовали в дискуссиях, обсуждая те или иные примеры в рамках нашего семинара. Все были наполнены энергией, очень взволнованны и выражали готовность к сотрудничеству. Только потом я понял, что такое волнение отчасти обусловлено ощущением раскрепощения; не секрет, что многие опасаются вступать в диалог или спор со своим начальством, особенно если шеф властный, харизматичный и требовательный человек.

Мне кажется, что наш двухдневный семинар поднял моральный дух всех его участников. Усилилась их тяга к получению новых знаний; им теперь хотелось, чтобы интерес к нашим занятиям проявили и остальные сотрудники банка. Акин Онгор тоже считал, что подобные практические занятия, направленные на улучшение работы всего банка, повышающие трудоспособность персонала, могут стать мощнейшим фактором задуманных им преобразований.

В то время на руководящих должностях разного уровня в банке Garanti работало до 400 человек. Акин, не желая терять драгоценное время, поручил мне создать пробную программу выходного дня для руководящего состава, включая и самых высокопоставленных лиц. Я решил, что мы можем попробовать с группой из 20 человек, свободно владеющих английским языком. Мои познания в турецком вскоре должны были достичь 20 слов, но в то время я знал из них всего пару-тройку, так что знание английского было необходимым условием работы в группе.

Уже через два дня «практическая группа» была создана и внесена в план работ. Акин тоже пришел на занятие. Он был чрезвычайно впечатлен и, отозвав меня в сторонку, сказал: «Мы, то есть ты, сделаем это для всех 400 человек». Я же в этот момент был в полной нерешительности. Никогда в своей жизни я не проводил никаких занятий в синхронном переводе, а слова Онгора истолковал именно как приглашение к такому виду деятельности. Но отказать Акину было невозможно. Вот почему я согласился на проведение семинаров с синхронным переводом. Мне пришлось серьезно изменить методику работы, но в итоге все прошло просто замечательно – переводчики прекрасно разбирались в теме.

Я постепенно приспособился к тому, что они запаздывали на несколько секунд с переводом, и научился терпеливо ждать, ведь реакция на сказанное мною или смех в ответ на мои шутки начинались не ранее чем через пять-десять секунд после моих слов. Таким образом, в течение полутора лет я регулярно приезжал в Стамбул на выходные (не менее 20–25 раз), чтобы продолжить проведение наших семинаров. Акин и его команда приходили на все субботние практические занятия, начинавшиеся сразу после обеда, чтобы посмотреть, как работает группа.

За это время мы провели как минимум два особенных, чрезвычайно напряженных занятия для руководящего состава. Первое из них я провел в 1994 г. вместе с вызванной мною командой специалистов по гиперинфляции, чтобы помочь банку в борьбе с разразившимся в то время экономическим кризисом. Второе занятие было посвящено теме «Гласность и открытость». К тому времени я уже знал эти слова по-турецки. Надо сказать, что они были полной противоположностью всему тому, что традиционно происходило в Турции, где процветала иерархическая, патриархальная, совершенно закрытая культура администрирования.

На этом занятии команда должна была обсуждать нормы общения с точки зрения открытости, и Акину пришлось выслушать несколько не особо лестных высказываний. Они посеяли легкую панику в рядах участников-руководителей; должен признаться, что Акин тоже изрядно разволновался. Я помню, как он отозвал меня и спросил, какой линии поведения против такой критики в свой адрес ему следует сейчас придерживаться. Мой ответ был – только слушать. Гораздо позднее Акин прокомментировал ту ситуацию: «Если бы нас тогда увидели высокопоставленные руководители по всей Турции, то большинство из них однозначно бы подумали, что я сошел с ума. Да где же это видано, чтобы подчиненные так критиковали своего самого главного начальника? Неслыханное дело!»

В 1998 г. я был приглашен в Гарвард для участия в очень важной конференции, организацией которой занимались профессора Майк Бир и Нитин Нохриа. На конференцию со всего мира съехались 70 крупнейших специалистов в сфере управления переменами, чтобы в стенах Гарвардской школы бизнеса в течение трех дней анализировать новые веяния в этой области. Узнав о том, что у генеральных директоров самых быстро и успешно изменившихся компаний будет возможность выступить с речью, я предложил Майку и Нитину пригласить для участия в этой конференции и Акина Онгора.

Прослушав это выступление, организаторы остались чрезвычайно довольны и не пожалели, что пригласили Акина. Он прибыл на конференцию из никому не известного турецкого банка, но его рассказ выгодно отличался от других. Я не преувеличу, если скажу, что Онгор одним своим присутствием, своим мировоззрением, своим ораторским искусством влюбил в себя поголовно всех участников конференции. На его фоне остальные уважаемые директора и председатели просто померкли. Прошло еще какое-то время, и по моей настоятельной просьбе была приглашена Розабет Мосс Кантер – ей предстояло сделать очень важный доклад на одной из банковских конференций. В конце концов, подведя итоги процесса преобразований в Garanti, я подготовил цикл лекций для групп MBA, занимавшихся у Кантер по программе «Управление переменами».

Мне кажется, стоит привести несколько конкретных примеров, чтобы точнее описать Акина как блестящего лидера. По моему мнению, главная особенность его руководства – открытость и способность выдержать любую критику. Такое нечасто встретишь в деловой культуре Турции, да и в большинстве других развивающихся стран. Еще одна особенность Онгора – стремление к инвестициям в кадры, лучшим доказательством которого служит факт, что абсолютно каждый сотрудник банка прошел полагающийся ему образовательный курс. За банком Garanti закрепилась слава «лучшего работодателя» среди всех турецких банков.

Следует добавить, что Саиде Кузейли наравне с другими вице-президентами банка внесла неоценимый вклад в создание такого образа банка. Акин Онгор и его заместители считали, что будет неправильно, если методы руководства окажутся слишком мягкими. Акин определил для всех высочайшие стандарты. Каждый сотрудник находился под огромным давлением, ему следовало научиться решать любые проблемы и не только себя дисциплинировать, но и организовать свою работу. Самым болезненным оказался первый этап, когда по банку прокатились массовые сокращения с 5000 до 2000 человек. Это был период наивысшего стресса и споров между сотрудниками.

В стремлении наладить связь со средствами массовой информации лидерам-руководителям свойственно недооценивать картину происходящего вокруг. Но превращение банка Garanti в главного игрока, в бриллиант турецких деловых структур, спутало привычный ход событий. Garanti Bank сделал очень важные инвестиции не только в методику взращивания лидеров и управления кадрами, но и в научно-технические разработки, возглавив все реформы в банковском секторе. Акин своими новыми разработками и внедрением передовых услуг вывел Garanti Bank в настоящие лидеры. В тот период он был вынужден подчиняться разнообразным обстоятельствам, вызванным политической обстановкой, и, бывало, рисковал потерять поддержку, когда проявлял особую настойчивость.

Ну, и последний случай: когда Акин приехал в Гарвардскую школу бизнеса, я самым лучшим образом организовал его официальную встречу с турецкими студентами. Тот факт, что я лично знаком с Онгором и работал для Garanti, мгновенно повысило мою значимость в глазах студентов. Даже после того, как Акин покинул свою высочайшую должность, спустя годы его слава продолжала сиять яркой звездой на небосклоне. На нашу двухчасовую встречу пришли 17 турецких студентов, обучающихся по программе MBA. К концу встречи положительное впечатление об Акине еще больше усилилось.

Глава 1
В самом начале

Был конец июня 1990 г. Стамбул окончательно расцвел летними красками, вселяя в людей воодушевление и ярко демонстрируя всю прелесть своей природы. В районе Таксим, прямо напротив парка Гези, я работал в своем кабинете в здании под названием Парк Хан, входящем в комплекс построек, в которых располагалось все руководство Garanti. Зазвонил мой телефон. Незнакомый женский голос сообщил: «Добрый день, Акин-бей, сейчас с вами свяжется уважаемый господин». В банке Garanti не было никого, к кому бы обращались подобным образом. Я спросил: «Добрый день, но кто этот “уважаемый господин”?» Она ответила «Айхан-бей» и соединила его со мной. В телефоне я услышал незнакомый мужской голос:

– Я Айхан Шахенк. Я разговариваю с господином Онгором?

Я лихорадочно соображал. Скорее всего, кто-то решил надо мной подшутить, меня точно хотят разыграть. Мгновенно родилась мысль: «Пусть только попробуют, я им не поддамся!»

– Да, господин, это Онгор. Я вас слушаю.

– Как вы поживаете? У вас все в порядке?

– Благодарю, все в порядке. А у вас? – ответил я крайне обеспокоенно.

– Я не стану затягивать разговор. Назовите удобный для вас день, я хочу позавтракать с вами. Если это вписывается в ваш распорядок дня, давайте встретимся или в семь утра, или в половине восьмого. И, пожалуйста, никому не рассказывайте о нашем разговоре! – сказал Айхан-бей.

Мы договорились встретиться в отеле Hilton утром следующего дня, и я положил трубку. Да, звонившим был именно Айхан Шахенк. Очень странная ситуация… Мне звонит владелец банка! Я работаю вице-президентом и до сегодняшнего дня никогда с ним не сталкивался. Ему известна лишь моя должность, я же знаю о том, что в совете директоров результатами моей работы в целом довольны, вот и все.

Я так и не смог понять, какой прок в совместном завтраке. Айхан Шахенк – бизнесмен, он может захотеть поговорить со мной о новых направлениях развития банка, по крайней мере о чем-то связанном с этим. Я перебирал всевозможные причины для нашей встречи, но ни на одной из них так и не смог остановиться. Следующим утром я в волнении отправился в Hilton. Айхан-бей был «жаворонком» и чрезвычайно пунктуальным человеком. Надо сказать, что я обладал точно такими же качествами. Когда мы уже встретились в отеле, он сказал: «Давайте пройдем в зал для завтраков». К нашему столику немедленно был подан чай для Айхан-бея, заваренный на какой-то специальной воде, и особый мед. Это был потрясающий завтрак, нас обслуживал лично шеф-повар отеля.

Айхан Шахенк придерживался старого стиля руководства. Хотя он был вполне современным и передовым человеком, чтобы разговаривать с ним и даже просто сидеть напротив него, требовалось знание «ритуала». Проявляя почтительность и уважение, как это принято в патриархальных семьях, вы не приступите к еде без его разрешения, не станете говорить, пока он вас о чем-либо не спросит, не будете сидеть перед ним, закинув ногу на ногу и демонстрируя подошву своей обуви. Я уяснил это уже во время нашей первой встречи. Айхан-бей был в возрасте моего старшего брата, так что о подобном стиле поведения знал не понаслышке. В родительском доме меня научили почтительности.

Уже садясь за наш столик, я заметил, что попал под пристальное внимание Айхан-бея. Насколько хорошо вы одеты, как выглядят ваше лицо и руки; как вы себя ведете; как держитесь за столом; как пользуетесь ножом и вилкой; начинаете ли беседу без спроса; перескакиваете ли с темы на тему, не спросив разрешения у собеседника… Абсолютно очевидно, что Айхан-бей подмечал все эти моменты.

Он не спросил меня ни о банке, ни обо мне самом. В основном мы говорили о Турции и о мире. Примерно через полтора часа мне было сказано: «Давайте на этом закончим наш завтрак, возвращайтесь на работу, я хочу, чтобы мы почаще так беседовали». Мы определились с датой следующего завтрака. Я вернулся на рабочее место с тысячей вопросов в голове.

Через несколько дней мы опять встретились в отеле Hilton во время нашего второго завтрака. На этот раз были затронуты такие темы, как общее положение дел в Турции, обстановка в различных отраслях, сферы влияния и активности Doğuş Grup, положение нашей страны в мировой экономике, как ее воспринимают во всем мире, связанные с этим проблемы и пути их решения. От меня не ускользнуло, как Айхан-бей тщательно оценивал каждое мое слово, каждый мой жест. Вот примерно таким образом и прошли девять наших завтраков с покойным уже Айханом Шахенком. Я рассказал о них только своей жене и добавил, что это очень секретная информация.

На наших первых завтраках мы очертили круг вопросов, касающихся экономического положения Турции и предположительных изменений в экономике. Наряду с ее интеграцией в мировую экономику следовало интенсивно развивать отношения с другими странами, повернуть Турцию лицом ко всему миру. На мой взгляд, это было важнейшим моментом для ее будущего, что я и подчеркнул в нашем разговоре. Мы говорили о необходимости создания финансовых структур, которые смогут обслуживать возрастающие потребности общества, о человеческом факторе, о кадрах, о новых системных подходах, ни разу при этом не упомянув непосредственно Garanti.

Ни на одном из завтраков Айхан-бей ни слова не сказал о тогдашнем президенте и президенте банка Garanti Ибрахиме Бетиле и стиле его руководства. Только лишь спросил однажды: «Что нам следует предпринять, чтобы обеспечить финансовое процветание банка, как нам развиваться параллельно с развитием всей страны, чтобы занять прочное место в этой сфере?» Я крайне осторожно подбирал слова, отвечая на поставленные вопросы, поскольку очень уважал и любил президента банка и никоим образом не хотел его дискредитировать.