Цитаты из книги «В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете»

Первый аспект, в котором происходят изменения, — это отношение к людям, с которыми мы сотрудничаем, а именно — к нашей команде. В стандартном сотрудничестве мы поддерживаем контролируемый и ограниченный рамками фокус на достижении гармонии в команде и на задачах команды в целом. В сложных и неконтролируемых ситуациях мы не можем удерживать такой фокус, потому что взгляды, связи и интересы членов команды сильно различаются и участники могут действовать по собственной воле. Так что нам приходится быть гибкими, чтобы открыться конфликту, принять его и работать с участниками переговоров с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды. Второй аспект — это то, как мы продвигаем работу команды. В стандартном сотрудничестве мы фокусируемся на достижении четкого согласия относительно существующих проблем, поиска наилучшего

проблемы или даже по поводу ее сути.

Нам не обязательно приходить к согласию по поводу решения

«Часто не нужно достигать консенсуса или даже обсуждать принципы, — сказал он. — Наиболее плодотворны те соглашения, которые разные участники поддерживают по различным причинам».

Если не получается решить проблемы с помощью принуждения, приспособления или уклонения, нужно использовать сотрудничество. И если стоящая перед нами задача сложна и взрывоопасна, стандартный подход к сотрудничеству не подойдет — стоит прибегнуть к нестандартному.

Напряжение не комфорт­но: они должны повернуться лицом к конфликту, более открыто высказывать свое мнение, экспериментировать с новыми, непривычными подходами, которые, впрочем, могут и не

стандартный подход к сотрудничеству, которому я научился в начале моей карьеры, оказался не слишком полезен. Он работал только в простых, контролируемых ситуациях, где все соглашались и слушались и где их действия приводили к результату, которого они добивались. В большинстве социальных систем — в семьях, организациях, сообществах, нациях — сложность возрастает, а контроль уменьшается, и такие ситуации возникают все реже. Традиционное сотрудничество, следовательно, становится бесполезным.

более важно выяснить, сможет ли пара вести диалог по их поводу. Если двое не могут вести диалог, конфликт блокируется, а заблокированный конфликт рано или поздно приводит к эмоциональному разрыву6.

Шестьдесят девять процентов конфликтов в отношениях касаются неразрешимых проблем. Они есть у всех пар — эти разногласия основаны на фундаментальных различиях, с которыми сталкиваются любые два человека. Это, во-первых, фундаментальные различия между личностями, которые постоянно вызывают конфликт, и, во-вторых, фундаментальные различия в потребности определенного образа жизни. В

идеалистически настроенные и полные энтузиазма юнцы мужского и женского пола! Оно выглядит избыточно кратким, слишком благоразумным, чересчур буржуазным, оно не вызывает благожелательных эмоций. Отрицание же этого, стремление к единственному, всеобъемлющему идеалу, потому что он — единственно верный для человечества, неизменно ведет к принуждению. А чуть позже — к уничтожению, к крови…5 Итак, сотрудничество с различными партнерами не может и не должно сводиться к поиску общей правды, единого ответа или решения. Его цель заключается в поиске способа совместно двигаться вперед, несмотря на отсутствие согласия или вопреки ему. Это верно не только для деловых переговоров, но и для семейных отношений. Исследование