Цитаты из книг автора «Жак Пейл»

Планомерные шаги, которые приведут вас от хорошего замысла к минимально жизнеспособному продукту в рамках любой инициативы, это: систематическое накопление идей; идентификация прорывного ценностного предложения потребителю; проектирование, доработка и упрощение; оценка возможных последствий для оргструктуры; интеграция необходимой «мягкой

Вовлеченность — это топливо. Вовлеченные сотрудники вносят существенный вклад в достижение всех стратегических целей организации: прибыльности, удовлетворенности клиентов и сотрудников, производительности, удержании талантов и сокращении прогулов. Вовлеченность влияет на клиентов и на результаты. В ходе опроса в 2015 г. Gallup выяснила, что 68% сотрудников не являются вовлеченными55. Чуть более 50% продемонстрировали пассивную невовлеченность: не выказывали враждебности и не срывали работу. Такие сотрудники приходят на работу вовремя, но делают лишь абсолютный минимум того, что от них ожидается. Они не преданы целям и амбициям организации. Еще 17,2% оказались активно невовлеченными, то есть вели себя враждебно и были склонны срывать работу.

подрыв». В США 28 млн зрителей смотрят HBO по спутнику или по кабелю, что косвенно делает их клиентами. Только вообразите: 28 млн потенциальных клиентов. С помощью приложения HBO Go компания создала связь с этими потенциальными клиентами и установила с ними прямые отношения

Цифровые инновации — часть корпоративной культуры. Стройте сильную, энергичную культуру цифровых инноваций, в которой сотрудники высоко мотивированы и полны решимости осуществлять цифровую трансформацию реальности.

Сегодня стратегия и ее воплощение — это одно и то же.

Организациям нужна краткая стратегия, которую можно воплотить стремительно и эффективно.

профессор Аннет Арис написала: «Классическое стратегическое планирование анализирует разработки на рынке, смотрит на слабые и сильные стороны компании, находит конкурентное преимущество, которым можно воспользоваться, и на основании этих шагов планирует, где и как компания может вырасти. Мы получаем ряд очень точно просчитанных прогнозов на ближайшие три-пять лет. Все больше ученых и даже консультантов и цифровых предприятий отбрасывают такой классический подход. Они заменяют стратегию систематическим поиском высшей цели, полным проб, ошибок и неожиданных исходов, будто Колумб в своей парусной экспедиции в Азию»

Изменения по первым двум типам Талеб с негодованием отметает: они лишь добавляют живучести существующей организации, но никак не касаются уязвимости компании в длительной перспективе. Он возражает не нюхавшим делового пороху академическим экспертам, которые рассказывают, как хрупкая организация может в лучшем случае стать более живучей, но в итоге все равно разорится. Я, как прагматик, напомню высказывание Джона Кейнса: «В долгосрочной перспективе мы все умрем». В кратко- и среднесрочной перспективе нам нужны изменения по первым двум типам. Без них мы просто не доживем до долгосрочной перспективы, даже в эпоху новой нормальности, когда подрывные инновации по типу 3 следуют друг за другом быстрой чередой.

Царящую непредсказуемость лучше всего передает аббревиатура VUCA — «нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность»[1]. Этот термин пришел из жаргона американских вооруженных сил, но сейчас мы используем его, чтобы выразить, насколько суровым стал климат для бизнеса и государственных, а также полугосударственных учреждений.

Нынешние инноваторы-подрывники оказывают большое влияние на все аспекты бизнес-операций: управление данными, формирование цен, управление рабочей силой и капиталом.