Цитаты из книги «Навыки эффективного делегирования»

Грамотный руководитель умеет правильно расставлять приоритеты и организовывать свое рабочее время. Крупные задачи и цели лучше разбивать на небольшие подзадачи, которые можно делегировать или выполнять поэтапно.

Компании, где не только критикуют, но еще и хвалят, работают продуктивнее в здоровой психологически атмосфере. Существует множество способов признания заслуг и поощрений работников, которые помогут стимулировать деятельность по достижению поставленных задач.

Главное в признании и похвале – не скупиться на добрые слова для подчиненных, если они действительно их заслужили. Любой человек хочет, чтобы его усилия заметили и оценили. Чувствовать собственную значимость – это одна из базовых потребностей человека. Не забывайте о том, что похвала необходима абсолютно всем сотрудникам вне зависимости от их базовых потребностей, поскольку является мощным стимулом для продолжения работы.

Цель критики – закрепление ответственности за неправильное производственное поведение и формулирование конкретного напутствия, чтобы не допускать ошибок в будущем. Пожелания на будущее с учетом базовых потребностей при конструктивной критике смягчают замечания, показывают, что у исполнителя обязательно будет возможность проявить себя, что доверие руководителя не потеряно окончательно. Не нужно бояться критиковать своих подчиненных, даже если они воспринимают любые замечания в штыки. Запомните: конструктивная критика всегда оказывает благоприятное воздействие на работу сотрудников, чтобы это понять, иногда должно пройти время. Похвала Обратная связь при выполнении работы важна как руководителю, так и подчиненному. Действенной реакцией на положительный результат работы является похвала. Как утверждают специалисты по психологии, от хорошего настроения на 20–25 % улучшается производительность труда работника. Особенной мотивацией на будущие достижения обладает признание/похвала перед аудиторией. Это повышает самооценку человека, придает ему значимость в глазах коллег. Признание/похвала эффективна, когда она направлена на конкретного человека, озвучивается ему лично или публично, касается его работы, подчеркивает положительные результаты и дает напутствие через базовую потребность. Признание делается как лично человеку, так и его достижениям. Признание действенно, когда вы прямо говорите людям, что собираетесь высказать свое мнение об их работе, хвалите их, не откладывая.

Алгоритм конструктивной критики: 1) обозначение ситуации или задачи; 2) что сделано неправильно – ошибки; 3) последствия неправильного поведения; 4) напутствие.

Обратная связь сотруднику – это отзыв о выполненных (невыполненных) им задачах, его роли в проекте или команде. По результатам выполнения задачи руководитель должен дать подчиненному обратную связь, которая может звучать в виде критики или похвалы. Для чего нужно давать сотрудникам обратную связь? В первую очередь для того, чтобы избежать повторения допущенных в ходе выполнения задачи ошибок. Это поможет в дальнейшем существенно сократить затраты по времени и оптимизировать сроки и рабочие ресурсы. Кроме того, давая своим подчиненным обратную связь, вы тем самым даете им понять, что задача, которую они выполнили, важна как для вас, так и для компании. В свою очередь это дает возможность сотрудникам почувствовать собственную значимость, что может послужить отличной мотивацией для того, чтобы продолжать браться за важные задачи. Критика Критика как вид обратной связи должна быть обоснованной и корректной, четкой и своевременной, по существу задачи и без перехода на личность. Необходимо конкретно обозначить ситуацию, суть нарушения, последствия и напутствие через базовые потребности, закрепить ответственность за ситуацию за исполнителем. Критика может быть: 1) конструктивная; 2) неконструктивная. При конструктивной критике следует критиковать не самого человека, а его действия. Критика не должна быть похожа на советы. Когда критика завершена и озвучена полностью, человек все осознал и принял ответственность, возвращаться к ситуации вновь не следует. Критика неточного выполнения задачи должна содержать информацию о конкретной неточности и как ее нужно и можно исправить. Неконструктивная критика ведет к обидам, стрессу и демотивации. Вероятность выполнения поставленной задачи будет очень низкой. Эффективность критики заключается в проработке ошибок и последствий с целью их предупреждения в будущем. Лучшим завершением «разбора полетов» всегда является напутствие, пожелание успеха, основанное на базовых потребностях человека. Народная мудрость гласит, что не ошибается тот, кто ничего не делает. А человек, который готов учиться на своих и чужих ошибках, достоин уважения и поддержки.

Контроль выполнения поставленной задачи в обязательном порядке заканчивается обратной связью – положительной или отрицательной. Это нужно для понимания исполнителем оценки результатов его работы и направления деятельности в дальнейшем.

4) письменный отчет. Особой популярностью у руководителей пользуются планерки или летучки. Планерка – это мероприятие, которое проводится с определенной периодичностью, с обязательной постановкой задач и контролем их выполнения. Планерка может проводиться ежедневно (летучка), еженедельно, ежемесячно (совещание), главное – по определенным правилам. Правила организации и проведения планерки. 1) время проведения планерки должно жестко фиксироваться (например, каждую неделю во вторник и четверг с 10:00 до 11:00); 2) планерка должна быть привязка к определенному месту/помещению, например переговорной или кабинету в офисе, скайпу. Недопустимо проводить планерки с выходом к столам подчиненных на их локации; 3) состав планерки может быть следующим: все сотрудники, индивидуально, выборочно. Выбор состава зависит от количества сотрудников организации; 4) регламент должен формироваться с отсчетом от предыдущей планерки для обратной связи по конкретной задаче; 5) определение новых задач по пунктам регламента осуществляет сам подчиненный и принимает ответственность за их реализацию; 6) в процессе планерки возможна корректировка задач руководителем. Наиболее продуктивной является еженедельная планерка в индивидуальном формате с обсуждением задач, контрольных точек и результатов лично с исполнителем. Ежедневные планерки проводятся при реализации сложных проектов, выполнении особых ответственных мероприятий, когда каждый день нужно контролировать и корректировать задачи, а также на начальном этапе работы компании, когда необходимо отладить все процессы и взаимосвязи сотрудников, отделов, руководителей.

Контроль по конечному результату подразумевает самостоятельное выполнение работы сотрудником до точки контроля. При этом исполнитель должен быть достаточно компетентен и мотивирован, а руководитель должен озвучить сотруднику показатели, по которым он будет оценивать и контролировать выполнение задачи. Преимущества контроля по итоговому результату заключаются в максимальной экономии времени руководителя и стимуле для развития самостоятельности сотрудника. Однако итоговый контроль сопряжен с большими рисками. При некорректной постановке задачи или неправильном ее понимании подчиненным необходимая работа может быть не выполнена. Значительно снижает риски контроля по результату определение промежуточных точек контроля между постановкой цели и ее достижением. Определение точек контроля производится на этапе постановки задачи в процессе делегирования. Контроль работы сотрудников – это комплексная задача, которую ежедневно решает каждый руководитель с разной степенью успешности. Методы и способы, используемые руководителем, позволяют оценить эффективность выполнения задания и результат делегированной задачи. Способы контроля и сбора информации: 1) собрания, планерки; 2) непосредственное наблюдение; 3) устное или письменное общение руководителя и подчиненного;

Данный этап делегирования задачи необходим для подведения итогов и последующей оценки эффективности работы. Контроль – это сбор и анализ информации, количественная и качественная оценка, фиксирование результатов. Выбор способа контроля работы подчиненных – это неоспоримое право и обязанность руководителя. Он может самостоятельно определять критерии, по которым ему удобно отслеживать выполнение задания – по времени, по выработке, по затраченным ресурсам, а также способы сбора информации. Мы приведем наиболее типичные виды контроля и способов сбора информации. Виды контроля: 1) по целям и задачам (конечный результат); 2) по промежуточным результатам; 3) по деятельности (правильное производственное поведение). Для проведения контроля выполнения задачи нужно прежде всего определиться, что в исполнении поставленной задачи наиболее важное: процесс или результат? От этого будет зависеть вид контроля, его способы и оценка результата. В задачах на результат всегда есть конечный итог, который можно измерить по заданным параметрам – отчет, план, KPI, физические характеристики или другой оцифрованный результат. В задачах на процесс важно, чтобы деятельность шла определенным образом: правильно выполнялось производственное задание, соблюдались режимы и параметры процесса.