Введение

Персонал предприятия – это футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.

Ли Якокка

Рано или поздно любая компания выстраивает структуру, бизнес-процессы, другие системы, позволяющие сделать работу предприятия целенаправленной и управляемой. Вопрос в том, сколько на это уходит времени.

Ведь время – это самый ценный ресурс в бизнесе. Время – единственный не восполняемый ресурс. Можно найти других людей, купить другую технологию, обрести информацию, восполнить дефицит финансов. Но время, если оно ушло, уже не вернешь.

Представленная в этой книге технология А́SSETS позволяет выиграть время при настройке внутренних бизнес-механизмов, увеличить производительность труда сотрудников, повысить эффективность работы организации в целом, выстроить конструктивные рабочие отношения в коллективе, создать команду.

Но, прежде чем перейти к сути, разберемся в терминологии.

Предприятие, компания, организация. Мы обычно воспринимаем эти слова как синонимы. А так ли это? Давайте дадим им определения. Заодно обсудим, что такое команда. И посмотрим, как меняется производительность труда при эволюции от старт-апа до команды.

Предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законодательством о предприятиях и предпринимательской деятельности для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.¹ В конце концов, предприятие имеет общий корень с очень хорошим глаголом предпринимать. То есть, действовать ради достижения целей.

А старт-ап, компания, организация, команда – это разные этапы эволюции предприятия.

Старт-ап. Зарождение бизнеса. Группа энтузиастов. Мобильность. Любые вопросы решаются «на ходу». Все делается очень быстро.

Проходит какое-то время, появляются постоянные клиенты, и на этом этапе группу энтузиастов начинают воспринимать как компанию. Кстати, слово соmраniа «сообщество» образовано от латинского pānis «хлеб», буквально переводится, как «сохлебники»².

Компания растет, появляются отдельные подразделения и необходимость организовывать и координировать их действия. Так зарождается организация³. Настоящая организация отличается разделением труда и зон ответственности. Организацией взаимодействия и обмена информацией. Работой систем: мотивирования, финансовой, подбора и адаптации персонала и других.

Приведенный ниже исторический пример, хотя и не относится к бизнесу, но очень наглядно демонстрирует разницу между компанией и организацией.

Пример.

Битва на реке Калке произошла в 1222 году между монголо-татарами и русско-половецким войском.

По разным данным численность монголо-татарского войска составляла 20–30 тысяч воинов, русско-половецкого – 40–100 тысяч воинов.

Военачальники монголо-татар не участвовали в битве, они находились позади на возвышении и руководили боем с помощью цветного дыма, звуков труб и барабанов.

Русское войско превосходило монголо-татарское по вооружению, имело тяжелые доспехи, но не могло действовать по единому плану и под единым командованием.

Итог битвы хорошо известен. Монголо-татарская «организация» разбила превосходящую по численности и вооружению русскую «компанию». А Русь на 200 лет попала под монголо-татарское иго.

В России нужно самое пристальное внимание уделять организации труда и повышению производительности труда. Иначе мы никогда не избавимся от зависимости от «нефтяной иглы».

Если в организации есть четкость и слаженность, работают системы, плюс к этому люди объединены общими целями и интересами, можно говорить о рабочей команде. Как, например, о пожарной или спортивной команде.

Сложно говорить о единой команде, скажем, в пятитысячном коллективе. Тем не менее, в такой организации может быть несколько команд. И в хорошей организации действия этих команд будут скоординированы и объединены общей целью.

Давайте рассмотрим футбольную команду и проведем аналогию с командой в рабочем коллективе.

Таблица 1. Футбольная и рабочая команды.

В хорошей футбольной команде тренер – скорее наставник и вдохновитель, чем диктатор. Превалирует совместное обсуждение вопросов и задач, решения вырабатываются коллегиально. Учитывается мнение всех членов команды. Разбор игр проводится в доброжелательной обстановке.

В хорошей рабочей команде руководитель – скорее стратег, чем надсмотрщик. Вся работа «крутится» вокруг вопроса «Что можно сделать?», а не «Из-за кого, чего это произошло?» Поэтому у людей возникает желание вносить свой вклад в работу. Многие вопросы тоже решаются коллегиально и творчески.

Рабочие показатели в команде всегда выше, чем в организации, а тем более, выше, чем в компании. А один из важнейших показателей деятельности предприятия – это эффективность.

ЭФ = РЕЗ / РЕС, где

ЭФ – эффективность работы,

РЕЗ – достигнутый результат,

РЕС – ресурсы, затраченные на достижение результата.

Кстати, по этой формуле идеальная организация та, у которой результат стремится к бесконечности, затраты стремятся к нулю.

Частный случай эффективности – производительность труда.

Производительность труда – это отношение общей выработки предприятия к общим трудозатратам, иногда к общему количеству сотрудников.

ПТ = В / ТЗ, где

ПТ – производительность труда, руб./час,

В – выработка, руб. (например, выручка в год),

ТЗ – трудозатраты, часы (общее количество рабочих часов за год).

Сегодня этот показатель, к сожалению, используется редко. А зря.

Пример.

Развернувшееся стахановское движение способствовало значительному росту производительности труда. Так … производительность труда в промышленности СССР выросла … за годы 2-й пятилетки (1933–37) на 82%.

«Стахановским» движение названо по имени его зачинателя – забойщика шахты «Центральная – Ирмино» (Донбасс) А. Г. Стаханова, добывшего за смену 102 т угля при норме 7 т.

БСЭ⁴.

В приведенном примере есть лукавство. 7 т – выработка забойщика при работе в одиночку. 102 т – результат работы бригады. Тем не менее, выработка на одного человека все равно, выше. Такой высокий результат получился благодаря разделению труда и организации взаимодействия в бригаде. Стаханов работал отбойным молотком. За ним шли члены бригады. Кто-то крепил свод штрека, кто-то отвозил уголь и подвозил столбы и доски. Сегодня стахановское движение имеет скорее негативную окраску и воспринимается как «способ выжимания пота из трудящихся». Хотя, на самом деле, все как раз наоборот. Задача стахановского движения – сделать так, чтобы выработка была больше, и чтобы при этом люди уставали меньше.

Технология А́SSETS, описанная в этой книге, нацелена на максимально быстрый и безболезненный переход от состояния компании или организации к команде и, соответственно, на повышение производительности труда на предприятии.

Размышляя над тем, как же все-таки лучше проводить изменения на предприятии, что сделать, чтобы изменения реально произошли, и произошли быстро и гладко, пришла мысль, что большинство методов используемых для перенастройки бизнеса рассматривают предприятие:

Либо как некий механизм, в котором все «шестеренки» должны быть подогнаны, работать слаженно, синхронно,

Либо как социум, в котором важно видеть людей, опираться на межличностное взаимодействие, задействовать сильные стороны личностей.

Механизм. Должны работать бизнес-процессы, каждый должен знать и четко выполнять свои обязанности. Обязательно должны соблюдаться сроки. Должен быть налажен контроль. И так далее. И не важно, у кого какое сегодня настроение. «Плохое настроение нужно оставлять дома» (цитата одного руководителя). Главное – четкость, последовательность и слаженность при выполнении задач.

Социум. Важно создать условия, при которых каждый человек может максимально раскрыться и проявить себя, чувствовать себя комфортно. Важно, чтобы люди понимали друг друга, действовали сообща. В этом случае можно решить любые вопросы. Даже если бизнес-процессы сбоят, не работают должным образом, всегда можно собраться и решить любой вопрос. Главное – чтобы люди могли проявлять максимум творчества при решении задач.

Но ведь спорить о том, что важнее, бизнес-механизмы или человеческие отношения, это как спорить о том, что первично, курица или яйцо. Одно без другого не работает. И усилия только в одной из сфер результата не дадут. Опыт показал, что при проведении изменений нужно учитывать оба фактора, прилагать усилия в обоих направлениях. Это залог успеха при проведении изменений.

Если использовать чисто механистический подход мы получим организацию, в которой будут действовать армейские принципы, полное доминирование Уставных взаимоотношений. Основная задача сотрудников в такой ситуации – четко соблюдать правила (чтобы не наказали), а не стремиться к достижению целей. Да, такие организации существуют, более того, достигают результатов благодаря отлаженной системе. Но насколько они эффективны? Какова производительность труда?

Если опираться исключительно на социальные процессы в компании, мы, скорее всего, получим «загородный клуб», в котором все хорошо друг к другу относятся, проявляют заботу и взаимопонимание, поддержку. Но движение к цели будет очень медленным, время будет теряться из-за постоянных согласований, отсутствия заранее запрограммированных цепочек взаимодействия. Эффективность тоже оставляет желать лучшего. Производительность труда низкая.

Прозвучит, наверное, банально, но именно в команде, где одинаково много времени уделяется и разработке механизмов, и социальному климату добиваются наибольших результатов с наименьшими усилиями. То есть добиваются максимальной эффективности, самой большой производительности труда.