© Владимир Токарев, 2021

ISBN 978-5-0055-7944-7 (т. 6)

ISBN 978-5-0051-6210-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Журнал «Кино – 2050» зрителям и создателям

Приглашаем спонсоров в проект краудфандинга

Целью проекта является продолжение выпуска журнала «Кино – 2050» для зрителей и создателей кино. Зрители получат полезные знания, создатели – полезную обратную связь.

Аннотация к 6 тому

В 6-м томе малого собрания сочинений автора представлены книги, вошедшие в сборник «Менеджмент для президента» в 2-х частях», а также первые два выпуска практикума по продюсированию своей жизни.

Содержание

Часть I.

Книга 1. Менеджмент для президента. Часть 1.

Стратегия вашего региона

Стратегия внутреннего туризма

Стратегия кино до 2050 года

Книга 2. Менеджмент для президента. Часть 2.

Стратегия «компании» Россия

Часть II.

Стань продюсером своей жизни.

Завязка

Стань продюсером своей жизни.

Конфликты

Часть I

Малое собрание сочинений

После выпуска собрания сочинений в 21 томе

Собрание сочинений в 21 книге. Первые пять томов.

я выпустил дополнительно малое собрание сочинений в 5 томах. Эта книга – продолжение малого собрания сочинений.

В первом томе я начал публиковать проект «Сказочный менеджмент» – обучение менеджменту через известные сказки. Остальные тома малого собрания представлены в конце книги.

Книга 1. Менеджмент для президента. Часть 1

Пусть же Ваша светлость примет сей скромный дар с тем чувством, какое движет мною; если вы соизволите внимательно прочитать и обдумать мой труд, вы ощутите, сколь безгранично я желаю Вашей светлости достичь того величия, которое сулит вам судьба и ваши достоинства.

Н. Макиавелли «Государь»

Аннотация

 
С момента издания трудов Макиавелли прошло уже много столетий. Пришла пора предложить новый набор советов.
Это советы руководителю страны, руководителям регионов и отраслей, а также тем, кто хотел быть занять их место.
 

Я убежден, что действующий и будущий президент страны должны хорошо разбираться в вопросах менеджмента.

Эта книга – своего рода доказательство данного утверждения.

Этот сборник, который содержит рекомендации любому руководителю страны (действующему или тому, кто только задумывается о карьере президента России).

В сборник вошли книги или отрывки из книг «Стратегия внутреннего туризма», «Стратегия вашего региона», «Стратегия кино до 2050 года», а также посты в блоге автора на сайте «Эхо Москвы», посвященные государственному управлению.

Краткое содержание

1. Управление регионами

1. KPI для губернаторов

2. Стратегия вашего региона

2. Управление отраслями

1. Стратегия внутреннего туризма

2. Стратегия кино до 2050 года

3. Государственное управление задачами

1. Функции управления

2. Примеры задач

ВМЕСТО ВИКИПЕДИИ

Любозн. гендир.¹ – Послушай, поскольку я герой виртуальный, мою биографию ты можешь придумать любую, даже сделать меня можешь как мужчиной, так и женщиной. Но ты вот реальный, расскажи немного о себе? Дай автобиографическую справку, может я сподоблюсь и напишу про тебя в Википедию (поскольку я виртуальный, у меня наверняка есть свои полезные интернет-связи для этого)?

Автор – А что, хорошая идея! Раз к 67 годам в Википедию я не попал, самое пора восполнить этот пробел хотя бы в книге.

ПРО САМОГО СЕБЯ

Кратко

Родился в 1954 году (14 августа – информация для тех, кто верит в знаки Зодиака), в г. Павлово, тогда еще Горьковской области (сейчас Нижегородская). С 1955 года по настоящее время проживание в Горьком (Нижнем Новгороде).

В 1971 году закончил обычную общеобразовательную школу (сейчас это английская гимназия №13 Н. Новгорода).

В 1976 году получил диплом физического факультета ГГУ им. Н.И.Лобачевского (сейчас ННГУ).

Затем 16 лет работал в НИИ (позже НПП) «Салют», в 1989 году без отрыва от работы подготовил и защитил кандидатскую (кандидат технических наук) в сфере физики полупроводниковых структур, защищался в Зеленограде в МИЭТ.

А с 1992 года начал работать старшим преподавателем управленческих дисциплин. Сначала по годовому контракту работал в ВВКЦ на кафедре «Менеджмента и маркетинга», а по совместительству (не было полной ставки) – на кафедре экономики нижегородского иняза.

С 1993 года полностью перешел в иняз (НГЛУ) и проработал там (сначала старшим преподавателем, потом доцентом кафедры) до 2004 года: до 2000 года на кафедре экономики, а затем руководителем бизнес-курсов УИЦ НГЛУ.

С 1996 года занимаюсь управленческим консультированием (сначала по совместительству с работой преподавателя), с 2006 года наше незарегистрированное некоммерческое партнерство² было преобразовано в ООО³, «Консультационный центр «Русский менеджмент», директором которого являюсь по настоящее время.

Управление регионами

Книга, отрывки из которой представлены здесь.

KPI для губернаторов

Уважаемые президенты разных стран, усаживайтесь поудобнее, разговор будет длинным.

Начну с того, что с появления этой темы становится ясно абсолютно всем – чтобы руководить страной – нужно владеть менеджментом, KPI – это один из разделов научного управления.

Если бы вы, уважаемые президенты, учились менеджменту на факультете управления университета, то тема KPI была бы обязательно в вашей программе подготовки. Методика оценки работы по KPI теснейшим образом связана в методом Управления по целям – MBO. Точнее говоря, KPI – это и есть управление по целям.

История вопроса

Авторов у MBO (Management By Objectives) множество, всех, кого знаю, перечислять не буду.

Большинство считает, что первым был американский гуру менеджмента Питер Друкер.

Но Ли Якокка в своей замечательной книге «Карьера менеджера» рассказывает, как он работал со своими подчиненным в Форд Моторз, где он завершил свою карьеру в должности президента компании:

раз в квартал он садился со своими непосредственными подчиненными и они обговаривали что конкретно должно было быть ими сделано в течение квартала.

Когда приходил срок – обсуждалось как запланированное выполнено, и обсуждался план на следующий квартал.

Плюс метода – не нужно стоять за спиной у подчиненного весь период выполнения намеченного. Минусов много, один из них – требуется много времени для длительного обсуждения каждого пункта.

Я, не зная о существовании этого метода, применял его при работе в НИИ с подчиненными своей группы, и даже при руководстве дипломниками, которых в период моей 16-летней работы в НИИ у меня было около 15. Как-то раз, выполнявший под моим руководством один дипломник спросил меня – по какому графику он должен приходить и уходить для выполнения работы в течение дипломной практики. На это я ответил:

– Хоть вообще не приходите, но все запланированное нужно сделать.

И мы обговорили вполне выполнимый план работы. Мои коллеги переживали, когда их дипломники не являлись на работу, меня же это нисколько не беспокоило. Но когда этот дипломник принес мне свою работу, там было выполнено не все.

– Мы договорились, и теперь это Ваши проблемы, когда Вы, уважаемый, это сделаете, будем обсуждать.

Он неверно понял метод «Управления по целям» и ему пришлось здорово напрячься, чтобы выполнить все эксперименты и их успеть описать в дипломной работе.

Отмечу пока только один вопрос – сможет ли наш президент выделять достаточно времени, чтобы регулярно обсуждать с каждым губернатором все 20 показателей применительно к его региону? В России 85 субъектов, хотя бы 3 часа в году нужно поговорить с каждым губернатором. Вопрос риторический.

Другой недостаток MBO – проблема, а часто невозможность оцифровать показатели. К примеру, на одном крупном заводе нашего региона я узнал, что деятельность руководителей по работе с персоналом оценили только одним показателем, который можно измерить – текучкой кадров. Какой текучкой? – за короткий срок, или за длительный. По причине низкой зарплаты, непосредственного «дебила» – начальника (мои извинения, что использую термин одного министра РФ) или же других многочисленных причин, когда начальник не виноват.

О других еще более сложных проблемах MBO поговорим в продолжение темы.

Принуждение губернаторов к использованию KPI

Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад

Незнание экономических закономерностей или их неглубокое понимание почти в 100% приводит к наивному менеджменту и большим потерям денег из-за непростительных ошибок.

Так, при М.С.Горбачеве в нарушение закона разделения труда прошла безумная кампания по использованию хозспособа (строительство домов, разведение кроликов и даже коров и пр. силами производственных предприятий). При нем же огромные деньги были выброшены на ветер в борьбе за качество – Госприемка провалилась по простой причине – качество может оценить только сам потребитель, а не третье лицо (Госприемка).

В примере с KPI история наивного менеджмента, по моему мнению, будет продолжена с такими же потерями.

ЕГЭ для губернаторов

Для меня очевидно, что система показателей KPI будет использоваться не по назначению. Не для уменьшения контроля, а для того, чтобы любого губернатора можно было в любой момент снять из-за утраты доверия за плохие результаты по тому или иному показателю.

Более того, как в ЕГЭ – главное не знания, а правильные ответы при тестировании, так и с KPI – главное отчитаться по показателям, а они ли являются инструментом развития региона – это уже не важно.

Рассмотрим один показатель KPI, предложенный для губернаторов – п.1 Доверие к власти (доверие к президенту Российской Федерации и пр.)

Как может губернатор показать рост такого доверия к третьему (точнее к первому) лицу? Показателями проголосовавших за власть. А если голосуют «не правильно», остается что? Сами догадайтесь.

Одна история

В завершение расскажу одну историю. Мы завершили разработку стратегии для одной московской компании (финансовые услуги) и планировали приступить к ее реализации. Но генерального директора увлек новой идеей знакомый топ-менеджер одного банка, где внедряли ССП (сбалансированную систему показателей).

К сведению – ССП – это точно такая же система показателей, как KPI, но еще дополнительно «обнаученная» выведением причинно-следственных связей между этими показателями (как один показатель влияет на другой), да еще и зачастую оцифрованная – давшая масло на хлеб целому ряду разработчиков ПО по ССП.

Чтобы быстрее меня привлечь к новой теме, гендир подарил мне собрание сочинений по ССП и началось «принуждение к ССП» (я так назвал этот период работы в компании из-за понравившегося мне термина «принуждение к миру Грузии»).

Предыстория

Я категорически отказался терять время на ССП, описав свой предыдущий опыт по теме:

В одной нижегородской компании (региональный лидер по металлотрейдингу в своем сортаменте) также была разработана стратегия, но финансовый директор на каком-то семинаре узнала о волшебном средстве ССП («И всего за 50 тысяч долларов!», в то время как наша работа по реализации разработанной стратегии стоила на порядок дешевле).

Я не был знаком тогда с историей ССП и предложил создать проектную группу по анализу чудодейственного средства. В нее, кроме меня и финдиректора, вошла девушка – специалист из отдела финансов, у которой (рояль в кустах) на выходе была диссертация как раз по теме ССП, назовем ее Ирина. Ирина была увлечена ССП, особенно причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей работы компании. Выполняя построение стратегической карты ССП для металлотрейдера, наша группа, в конце концов, пришла к выводу – что пользоваться ССП можно, но очень ограниченно и осторожно, лишь как инструментом дополнительного анализа. На практике выяснилось, что причинно-следственные связи между показателями деятельности предприятия оказались настолько запутанными, что практически их использовать просто невозможно.

Однако гендира московской компании это не убедило и мы потратили целый год (!) на построение стратегической карты ССП для его ОАО, и только после этого генеральный директор сдался и мы перестали терять время попусту. Но немного на меня обиделся после публикации моей статьи «Вы сами этого хотели, или Причины популярности сбалансированной системы показателей» в одном профильном журнале.

Неназванные KPI: давить или не давить?

Я уже высказался по некоторым показателям, по которым скоро будут оценивать работу губернаторов (высказался отрицательно по самой идеи использовать KPI).

Но политика – штука тонкая.

Очевидно, что кроме официальных количественных показателей деятельности, будут оцениваться еще и неназванные, которые, быть может, будут учитываться в большей мере, чем официальные.

Именно этим я объясняю, что руководство Москвы, по меткому выражению ряда либеральной оппозиции, проводила в отношении несогласованной акции 21 апреля 2021 г. «котиковскую политику» – мирным гражданам дали пройти мирно и даже отпустили без протоколов большую часть задержанных.

Предполагаю, что мэр Москвы посчитал важным такой неназванный показатель KPI, как величина беспокойства власти в особый для нее день.

А вот губернатор Санкт-Петербурга, возможно, посчитал более важным такой неназванный показатель, как недостаточный уровень давления на вышедших на несогласованный митинг в поддержку политзаключенных.

Рассогласованность действий региональных властей говорит нам о том, что именно это было причиной такого разнообразия форм «общения» с возмущенными нарушением Конституции РФ (в части охраны жизни и здоровья всех людей страны, включая политзаключенных).

Откуда следует, что система показателей KPI еще до внедрения ее в реальную практику уже стала бесполезной – главным в работе губернаторов будет, как мне кажется, уровень интуиции руководителей регионов – они должны отгадать, что хотело бы видеть в той или иной ситуации строгое начальство.

Менеджмент для губернаторов и президента

Уважаемый господин президент!

Кто бы Вы не были – действующий глава, преемник, либо победивший в выборах оппозиционный кандидат.

Не бойтесь признавать свои ошибки и народ будет Вас уважать. Откажитесь от KPI для губернаторов, поскольку в этом списке из 20 пунктов нет главного показателя, который обеспечивает экономическое развитие страны – сравнение практики менеджмента с практикой управления развитых стран в аналогичных сферах (предприятиях и гос. организациях). Показателями, что с практикой управления порядок, будут качество продуктов и производительность труда лучше, чем на Западе. А KPI пусть занимается статистика, а не губернаторы.

Откажитесь также от проектов, которые не приведут к названному результату – образовательных программ, которые уже не дали результата, и которые, судя по неверно поставленным целям, по моему мнению, также скорее всего провалятся.