Цитата из книги «Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление»

привычки. Порядок начинается с настройки ритма. Правление — своего рода «золушка», незаслуженно забытая по сравнению с другими органами управления, среди которых совет директоров представляется своеобразным «принцем». Но если Золушка наденет хрустальную туфельку… Коллегиальные органы работают по принципу «командного» принятия решений, а совещания проводятся по «профильному». И им не сойтись. Принципы формирования коллегиальных органов задаются законодателем и не очень-то зависят от компетенции. Вначале следует понять их организационные особенности, а затем формулировать компетенцию. Нельзя путать «фиктивные», «рабочие», «переходные», «обслуживающие», «совещательные», «квази-» и «полномочные» органы. Совет директоров, который «распределяет путевки», — это фиктивный, хотя и официальный орган. На этапе внедрения системы корпоративного управления вовсе не обязательно формировать официальные органы. Вполне достаточно «квазиорганов», наделенных реальной управленческой компетенцией. Устав — не только юридический, но и управленческий документ. Первый документ, который собственник подписывает золотой авторучкой. К нему следует относиться серьезно. Матрица распределения компетенций — основа для «правил игры». Чтобы понимать различия между коллегиальными органами управления, надо учить матчасть. Правление — не команда генерального директора, а команда владельцев. Но формировать его приходится на основе консенсуса с генеральным директором. Внедрение корпоративного управления можно начать не с совета директоров, а с правления или его аналога. В партнерских компаниях, особенно при равных долях, совет директоров имеет смысл создавать на более ранних стадиях, даже до формирования топ-менеджерской команды. Внутренние нормативные документы имеют значение. Они та твердь, на которую можно опираться. Стратегия и политика — не одно и то же. Одно не главнее другого и одна не заменит другую. Это два разных инструмента корпоративного управления, и оба необходимы. Начинать разработку документов следует не «с чистого листа», а с технического задания. Тогда не будет так страшно и скучно. План работы коллегиальных органов должен разрабатываться не только «тематически», но и с опорой на ресурсы. Десять заседаний в год — это не более 80 часов. Нельзя тратить время на что-то незначительное. Модель КУ описывается в «Концепции постановки корпоративного управления». Для этого необходимо ответить на пару дюжин вопросов. В группе компаний (холдинге) корпоративное управление можно разворачивать не только в головной компании холдинга, но и в управляющей. Существуют аргументы за то, что второе более применимо для непубличных бизнесов. Корпоративное управление в группе компаний (холдинге) выстраивается не только в «голове», но и в «теле», то есть в дочерних компаниях.